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清楚的愿景
品牌战略规划的第二步就是要制订一个科学而清晰的战略愿景。
这个战略愿景究竟是个什么概念呢?
说得简单一点儿，也就是两句话“未来我们要成为什么?未来我们要达到什么目标?”
譬如，索尼公司品牌战略的愿景是“娱乐全人类——成为全球娱乐电子消费品的领导品牌”;韩国三星1999年制订的新的战略愿景是“成为数字融合革命的领导者”。这些战略愿景都非常清晰的向大众和自己企业的员工，以及所有的关系利益人传达了“未来我们要成为什么?未来我们要达到什么目标?”的讯息。
因此，企业在计划实施品牌战略之初，应当首先把自己所预见的未来，至少5年的大胆目标生动而清楚的描述出来。其好处是，只有这样品牌塑造的全过程才会有明确的方向和目标。另外，从某种意义上讲，也能起到激发企业员工及企业的关系利益人的斗志决心和自豪感的作用。
改变的能力
品牌战略规划的第三个步骤非常关键，也是衡量一个企业是否具有塑造成为强势品牌的能力的一环。就是说，在明确了竞争环境和战略愿景后，企业自身资源是否具有实施的能力。
譬如，如果你意欲通过大规模造势沟通来达到提升品牌知名度和再现度的话。那么，你的资金储备是否具备实施大规模的广告攻势，以及从多角度构建企业品牌传播渠道和实施立体的沟通计划的实力?或者还是采取其它的办法来解决。
譬如，譬如英国维珍集团推出的“维珍可乐”在与可口可乐及百事可乐竞争，以及租用飞机与航运业巨无霸英国航空公司竞争时，维珍考虑到自身的资金实力无法实施大规模的广告投放。因此维珍转而采用了充分运用事件行销造势的策略进行传播，从而以另类的形象一举俘获了广大受众的心智。
再譬如说，如果企业试图通过塑造企业品牌形象来达到提升产品价值的话，那么，企业的组织氛围是否能真正做到与品牌战略相匹配就会成为摆在企业面前的问题。
譬如福特“土星”汽车意欲通过塑造“不一样的公司，不一样的汽车”的战略来塑造品牌。因此土星公司的组织氛围也要能做到与品牌战略相匹配，土星的让所有岗位的员工都能做到面对顾客及与品牌有关的所有关系利益人时，“以尊敬的态度和朋友的方式交谈，不会故意显示其优越性。”
这种沟通的最终收获是使得“土星”仅仅花了四年时间销量就在全美200多个汽车品牌中跃居第8位。“土星”在衡量消费者对新购买轿车品质认知和满意度指数的J·D鲍尔测试和J·D鲍尔SSI测试中从最初的第4位最终荣登榜首。