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会员注册近年来，随着经济的快速发展，人力资源成为企业抢夺最激烈的资源。而中小企业由于经济实力、行业地位、发展平台、品牌等都不占优势，因此人才缺乏成为制约它们进一步发展的障碍。为了解决人才短缺问题，许多中小企业不得不自己培养所需人才，有的甚至试图效仿一些大企业建立企业大学。但是，根据笔者多年对中国中小企业，尤其是民营企业的深入研究来看，构建企业大学并非中小企业解决人才问题的有效方式，而构建知识共享体系则相对更为适用。
企业大学——中小企业的一件过于肥大的“外衣”
综观全球500强企业以及中国的一些大企业，为了培养自己所需要的人才，很多都构建了自己的企业大学。它们的共同点是规模大、学员多、管理规范、有系统健全的人才培养机制，而这些是国内大部分中小企业所不具备的。具体而言，中小企业不适合建立企业大学的原因主要有以下几点：
首先，建立企业大学需要宽松的岗位编制和有效的管理机制。企业大学的教育方式是以集中式培训为主的，就中国现阶段中小企业，尤其是民营企业而言，由于企业发展阶段、管理水平、综合实力的制约，企业的岗位编制一般较为紧张，一人多岗的现象十分普遍，一个人的离岗往往会影响整体工作的运转。因此，对于仍处在为生存奔波的中小企业而言，离岗集中式培训无疑是非常“奢侈”的。而大企业往往管理较为成熟，人员的离岗培训都有相应的措施应对，不会影响整体工作的运营，而且离岗集中培训本身就是这些大企业整体人才培养机制的一部分。
其次，中小企业可以选择更廉价、更合适的人才培养手段。必须清醒认知的是，常规意义的企业大学提供的培训仅是人才培养的方式之一。从我国中小企业的管理现状来看，大量有效、廉价的培养手段，比如过去我国国营企业曾大量采用的“传、帮、带”的人才培养方式都没被有效应用起来，而今把人才培养的任务全部寄托在培训或企业大学上，这无疑是舍近求远。就算已经建立了系统的人才培养机制的世界500强企业，企业大学的培训也仅仅是他们人才培养机制中的一个环节。
最后，企业规模和实力也是影响企业大学建立的因素之一。企业大学的长期正常运转需要两个条件：其一，持续的大规模资金投入;其二，绝对的学员数量。在许多中小企业，这两点都不具备，而仅办几个培训班是不能被称做“企业大学”的。
人力资源管理的主要职能是“选、育、用、留”，各个环节都可能影响企业的人才状况。微软公司认为：选对人比培养人更重要。微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是经验积累。在选人问题上一个形象的比喻就是：“你可以教一只火鸡如何爬树，但更容易的是直接雇用一只松鼠”。微软始终坚持选人比育人更重要的原因是其目前所处的地域环境和业务特性也决定了市场上能够直接提供相对合格的人才。而对于我国大量民营企业而言，特别是地处中小城市的企业，由于区域性人才的匮乏，“育人”对企业而言就异常重要。但它们普遍存在制度不健全、管理不规范的状况，在此状况下中小企业更应该首先营造良好的制度和文化环境，而不是为了给自己脸上贴金而盲目跟风，建立企业大学。
即使不建立自己的企业大学，中小企业还是可以一定程度地从大企业的企业大学中获益的。这主要体现在企业大学所开办的课程一般更加注重实践，更加注重问题解决能力，相对于其它社会培训机构和高校，中小企业应同大企业的企业大学建立一定的合作关系。
中小企业：重在构建自己的知识共享体系
■中小企业培训的两大认知误区
那么，中小企业该如何思考自己的培训甚至人才培养问题呢?做到对这一问题的正确认知，首先应该明确目前国内中小企业培训中存在的问题。从目前国内企业培训的实践来看，企业的培训通常会陷入两大误区：
其一是将企业培训等同于社会培训。国内许多企业在实施培训时，常常在简单需求调查的基础上，选择一些员工“需求”的通用课程，从社会上聘请相应的培训师到企业进行培训。或者是赶潮流，社会上什么最流行，就做什么内容的培训，根本不管企业是否需要。这类培训的内容并没有根据企业的具体特征进行针对性开发，而是“百企一课”，培训师像歌手，而课程就是培训师最拿手的那首“歌”。这种方式只不过是将社会课堂搬到了企业，讲师还是那个讲师，课程还是那个课程;而企业自身呢，也是不管课程的针对性，尽可能组织最多的人参加，以求收到最大的培训“效益”。
其二是以“训”代“养”。将培训等同于人才培养在目前国内企业中最为常见。如前文所述，培训仅仅是人才培养的一种方式，甚至对大部分企业而言不能作为一种主要方式。对这一点，许多企业的领导包括人力资源部门都没有清醒的认知。他们往往天然地将企业的人才培养等同于培训，甚至集中式课程培训，将培训作为了企业人才培养的唯一方式，将培训等同于“选、育、用、留”中的“育”。基于这种认知，就不再分析企业的业务特性、人才的能力要求、能力的获取方式，培训是否能够提供员工完成工作所需要的能力等根本的问题。甚至许多企业的培训部门，实际上就是把企业培训做成了“学校教育”，而没有在“社会大学”的运营机制上下功夫。从发展趋势上看，传统企业培训部门的定位必须改变，要从单纯的培训向培养机制的建立及运行转变;而具体培训形式，也要从离岗集中培训向在岗培训转变。
■建立知识共享体系的理论基础与实施关键点
中小企业的内部培训，恰当地说应该是内部学习，应基于以下三方面来运作：第一，基于胜任能力，结合个人能力素质评价，可以看出任职者的能力差距，进而实施针对性的培训或培养。胜任力模型作为一个相对成熟的人力资源管理工具，能帮助企业制定有针对性的人才培养计划。第二，基于知识共享;企业通过将优秀员工的经验转化为企业的知识和标准，进而在内部员工间实现共享，是最为有效的一种组织学习方式。任何企业、任何岗位都可以通过知识共享来获得整体能力的迅速提升。第三，基于制度体系。对于人才的培养，企业须建立系统的制度，以支持培训体系的运转。这其中关键是要有关于知识共享的制度，关于培训与薪酬、绩效、晋升等挂钩的相关制度，以及关于培训的组织制度等。
中小企业在思考自己的培训工作时，一定要从人才培养的角度出发，思考如何进行人才培养而非培训，要将建立企业的知识共享制度作为培训机构的核心工作。在企业知识共享制度良好运行的前提下，加上有效的薪酬与绩效管理制度，即使企业不进行胜任力模型的构建，不进行人才测评，员工的能力和业绩仍能获得较大提升。