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会员注册一、从荆轲之死，看企业战略之败
“荆轲刺秦王”的故事流传至今、经久不衰，荆轲的失败不是因为对手过于强大而是因为自已能力不足。
太子丹无疑是个有为的君主，他为救自已的燕国不致于被秦始皇吞并，谋划了“擒贼擒王”的战略布局。他首先找到大将军田光，田光又向他推荐荆轲。为向太子丹表示刺秦计划的绝密，推荐完荆轲后田光就自杀了。
荆轲平时和杀狗的屠户、吹筑的高渐离整天在一起喝酒唱歌。荆轲接受了太子丹刺秦的任务后，进行了周密的战略谋划和实施步聚，先是找到秦王最痛恨的死对敌头樊淤期，要借他的人头献给秦王以寻找接近秦王的机会。樊淤期听说荆轲要杀秦王也立刻自杀了，将自已的人头送给荆轲。接着荆轲又向太子丹请求向秦王献上燕国督亢之地的地图以表示燕国归顺秦国的忠心。为防不测，荆轲还安排了一个十二岁就会杀人的燕国武士秦舞阳作为自已的助手和后补，并将浸过毒药的匕首卷藏在督亢的地图里。这一系列的战略谋划可谓万无一失，但荆轲最终还是失败了。
那个燕国的勇士秦舞阳刚进秦国的大殿就吓得双腿发抖。为了掩饰慌乱，荆轲自嘲地说“我们是小地方来的人，没见过大场面”，但秦王还是阻止了秦舞阳，只允许荆轲一人上殿。
当秦王慢慢打开地图直到卷在地图里的匕首露出来时，荆轲一手抢到匕首，一手扯着秦王的衣袖，但却让秦王挣脱逃跑了，荆轲拿着匕首去追，绕着柱子追了几圈也没追上。当时秦王规定大臣上殿是不可以带武器的，殿下的卫士没有接到皇帝的亲口命令也不能任意上殿，所以当时的情况一片混乱。直到有人提醒秦王自已背着宝剑时，秦王在才意识到自已身上还配着一把武器，于是一剑就砍断了荆轲的一条腿，接着又连砍七剑。
荆轲被秦王刺断大腿后，背靠着柱子嘲笑秦始皇“命大”。其实，秦始皇之所以命大，实在是因为荆轲自已的武功太差了。
荆柯刺杀秦王失败后，和荆轲很要好的一个剑客鲁句践曾感叹地说：“嗟乎，惜哉其不讲于刺剑之术也!”—--这句话的意思是说：唉，可惜荆轲平时不练习刺剑之术啊!
荆轲虽然布局周密、谋划周全，自已也胆气十足、英勇无畏，但却缺少了与战略相匹配的“刺剑之术”做为保障。所以，荆轲刺秦的故事也就只能是一个悲壮的结局了。
从法约尔到迈克尔.波特,企业战略管理的经典理论造就了无数企业，也成就了无数中国企业家的梦想。中国企业真正意义上的发展不过短短30年的时间，但却走过了西方企业200多年的跌宕历程。我们看到了海尔、联想、华为的成就，也看到了秦池、爱多、德隆的失败。更多的是在期待三九、华晨、TCL、娃哈哈等企业快速地走出战略失败的阴霾。
中国企业的战略发展得益于西方的战略管理思想的指引以及跨国咨询管理公司的市场培育。然而，随着时间的推移，我们痛心地看到很多的中国企业在化费了几百万、几千万，甚至上亿元的咨询费用之后，所得到的结果却令人扼腕叹息。就在8年前，广东“乐百氏”化费了1200万元委托麦肯锡为其制订的“战略”使何伯权彻底被“忽悠”了，随后何伯权连同“乐百氏”的“四龙一风”创业元老被达能一一扫地出门。
TCL，李东生在他年满50岁的2006年发表了一篇感人的文章叫《鹰之重生》。文章中表露出的雄心壮志不亚于当年主席“久有凌云志，重上井冈山”的决心和气魄，却也掩饰不了他对TCL命运的担忧、壮志断腕的悲愤和“无可奈何花落去”的无奈与伤感。而就在两年前的2004年，当李东生第四次获得“CCTV年度经济人物”大奖时，他在发表获奖感言时说：“中国要成为世界强国必须要有自己的跨国公司，我们要成为第一个敢于吃螃蟹的人。没有敢于成为先烈的勇气，就不可能成为先驱。” 一年之后，李东生却变卖了TCL旗下国际电工和楼宇科技两家公司，所获得的12亿元用于了给并购的亏损企业输血。即便如此，TCL当年整体亏损额仍高达3.2亿。
海尔:曾经向青岛商业银行投资5亿、向长江证卷投资4亿，和纽约人寿组建合资保险公司投资1亿。意欲进入金融界结果血本无归;他们在手机市场、笔记本电脑市场的所有投资于2000年宣布失败，全面退出多元化战略;
太阳神:一年内曾投资过20多个项目，3.4亿元全部血本无归;
娃哈哈:曾用2.36亿投资“娃哈哈美食城”，在杭州市资金被困套牢十年;
春都: 投资6.7亿用于扩张，一年后欠债13亿;
联想： 从生产手机到投资汉普再到收购IBM，在根基不牢的情况下，曾一度内外交困，风雨飘摇……
中国的企业家们再一次意识到一个严重的问题，这个问题不再是“多元化还是专业化”的战略方向问题，也不是“本土化还是国际化”的战略方法问题，而是“生还是死”这个最基本的生存问题!
回归理性，重塑根本。企业的理性就是要找到一条最适合本企业生存发展的个性化模式。而企业的根本则是要寻找、培养并提高与之相对应的、适宜的匹配能力。
如果没有能力，就别去空谈战略!
二、论三重缺口，谈企业生存发展之道
企业无论处于其生命周期的何种阶段，都会存在着这样那样的问题。而最根本、最普遍也是最关键的则是企业如何生存、如何成长以及如何发展的中心问题。这三个问题的本质反映却又都表现在企业与客户之间、企业与供应链之间以及企业战略与自身能力之间的三道缺口上。这三重缺口分别为“客户服务质量缺口”、“供应链缺口”和“企业发展能力缺口”。
一、客户服务质量缺口
客户服务缺口理论来源于Parasuraman、Zaithaml和Berry(简称PZB)开发的服务质量缺口评价模型，它从产品“顾客价值”与“产品或服务”两者之间存在的总缺口，来理解企业把握市场、理解顾客需求并寻求填补缺口方法的机会。
这一模型让我们可以清晰地辩别出存在于企业与顾客之间的5大缺口。首先企业与顾客之间存在的总缺口对于每个企业都是存在的，所谓“满足客户需求”所指的也就是填补客户与企业之间需求的缺口。
当企业提供给客户的产品或服务时，企业产品被客户接受的程度，以及顾客对企业提供产品、服务的满意度及感受，会导致企业与顾客之间产生第一个缺口;
在企业内部，由于对顾客期望理解程度的不同会产生一定的差距，当企业把自已对顾客的理解变成设计的输入、服务质量的标准时又会产生偏差，这个偏差或差异就形成了企业内部的第二个缺口;在企业的内部流程中，客户的要求被转化到生产或服务的提供的过程，是一个从无形到有形的转换过程，这一过程所发生的误差形成了企业内部的第三个缺口;而企业把已完成的产品或服务提供给消费者之前，在于消费者的沟通过程中同样会出现理解、认知、描述和接受程度等方面的差异，这一差异所形成的缺口就是第四种缺口。
当产品或服务被消费者购买或接受后，客户在使用产品过程中所得到的价值与企业预期的目标和效果会发生另一种差距，这就是服务质量上的最五个缺口。
无论是企业内部还是企业外部的缺口，这些不同阶段所产生的差距，在组合、集中之后就会变成企业在产品提供、服务质量这一体系上的能力不足的总和。它会直接通过客户投诉、市场萎缩、产品滞销等形式表现出来，并最终形成企业经营状态的恶化。