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波特用价值链的分析方法揭示了企业内部活动的秘密，把企业竞争的内涵通过价值链反映出来，既说明了企业取得竞争优势的艰难，也为企业取得竞争优势指明了路径。但波特这一理论是以企业将设计、开发、生产、营销等一系列环节都集中在自身内部进行为基础的，这和波特提出这一理论时的科技水平尤其是信息技术还没有今天发达，市场交换中的信息收集、分工协作等成本较高，集中经营相对说来还比较经济的状况是相适应的。但在进入新世纪后，随着科技的发展尤其是信息技术和互联网的突飞猛进，企业边界得到扩张，信息沟通便利，地域不再成为制约企业发展的时空局限，企业之间跨越时空障碍的协作成本大大降低。同时社会分工程度更加细化，价值链的增值环节越来越多，很多产品的开发、生产到营销的整个过程都不可能由一家企业单独完成，需要若干企业合作进行。另一方面，产品生命周期不断缩短，市场瞬息万变，顾客“见异思迁”，企业要求得生存和发展，必须不断开发新产品和新服务以适应市场需求。而要在最短的时间内推出为市场和顾客认可的新产品，企业就难以完成价值链的全过程，更不可能在每个环节都做得很好。上述状况决定了企业有可能而且也只能集中优势兵力打歼灭战，在一个或几个环节取得突破，做精做细，取得竞争优势，其他环节则借助外力来完成。
从实践上看，在有限的资源条件下，企业要取得竞争优势，也迫切需要将原有的开发、生产、营销、服务等环节，进行重新设计和组合，将资源集中于特定的业务，将焦点缩小到核心业务，仅保留关键的环节，而将其他环节虚拟化，即减少投入或放弃某些环节，通过多种方式进行整合弥补，以最大效率地发挥企业有限的资源，迅速增强企业核心竞争力，这已成了世界性的潮流。例如，在计算机制造行业，以前IBM、DEC承担从硬件、软件两方面的开发到生产、交货、售后服务的全部工作。而现在，生产操作系统(OS)的是微软，控制微处理器(CPU)则是英特尔，整机是康柏，物流是专业的运输公司等，价值链被分割开，在其他领域也是如此。
目前我国不少企业通过上市、兼并、联合、重组等方式，核心竞争力有所增强，但仍有不少大而全、小而全的企业。这些企业的生产系统都非常庞大，但研发和市场营销能力却很薄弱，市场应变能力和开拓能力明显不足，在竞争中处于劣势。迫切需要加大分离力度，放弃那些低效率的、不盈利的甚至亏损的环节，收缩阵地，突出主业，将有关的业务活动移交给在业务上有优势的企业，以弥补自己的不足。如某些制造环节可采取外包的形式，由成本较低的企业代为加工生产，同时加强研发和市场营销能力，成为两头大(品牌大、销售网络大)、中间小(制造小)的哑铃型企业;制造环节有突出成本优势的企业，可专司制造，不断强化自己的制造能力，将高科技产业中的劳动密集型生产环节变为自己的优势领域，形成核心竞争力。如格兰仕企业集团以“两头小、中间大”的橄榄型迎战跨国公司的“两头大、中间小”的哑铃型结构，努力融入全球微波炉产业链的分工之中，成为该产业链中的一个拥有强大竞争实力的生产环节。目前格兰仕是全球最大的微波炉生产基地，拥有1500万台的生产能力，占全球市场的30%，中国市场70%的份额。由于格兰仕从自己的比较优势出发，集中资源和力量于自己有专长的领域，把欧美企业一流的品牌与自己一流的成本水平相结合，较快地提升了企业核心竞争力。科斯认为，企业有其合理的边界，应根据交易成本的花费状况实施企业规模的扩张或收缩。当企业内部制造和管理成本上升，应及时将内部生产转为外部购买，缩小企业规模。我国不少大而全、小而全的企业生产和管理成本居高不下，实施分离势在必行。