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给予新项目足够投资
—从人力到物力
许多公司往往根据新项目开始时的收入和利润来决定投入的多少，客气点儿说，这是很短视的。对于新项目的研发和营销的投入应该足够大，就仿佛它即将成为大赢家一样。在选拔人才时也应该抱同样的心态。
谈到人的问题，我们可以看到，很多公司的习惯是把最不必要的人派去发展新业务：那些子女已经长大，正打算在退休前两年寻求点儿冒险经历的制造部门的老员工，他们往往被送到国外去，负责新工厂的创建;一位为人不错、但缺乏激情的经理，从原来的安静的业务岗位调过来，负责新产品的开发。
这是没有意义的。要让新业务发展下去，就必须让最出色的人来执掌，而不是最平凡的人。事实上，新项目的领导必须有点儿“车库创业家”的精神。
有件事是确定无疑的：资源有限、人员配备一般的新业务肯定长不大。
我能想到两个例子，都是由于GE公司对资源和人事的投资不够，差点儿扼杀了新项目。第一是PET项目，它是一种检测癌症的成像技术。1990年，在我们庞大的医疗系统产业中，这种设备的销售额大约是1000万美元。
第二是我们在1992年开发的小型喷气式飞机引擎业务，当时的销售额为5000万美元。但与我们在大型商业引擎业务上的数十亿美元规模相比，几乎微不足道。
因此，PET和小型发动机项目都没有得到它们的部门和总部足够的时间、关注和资金投入，逐渐陷入萎缩。小发动机业务还算有点儿运气，它有一位名叫丹尼斯-威廉斯的副总裁做后台，此人坚信这个业务的前景，并一直在支持它的发展。而PET技术的命运就悲惨多了，直到我们打算卖掉它的时候，才引起了大家的关注—可是还没有人愿意买。
是市场环境的变化最终让我们找到了感觉，GE重新开始对这两项新业务大力投资。今天，它们都取得了优异的表现。PET的年销售额达到了4亿美元，而小型发动机也从短途航空业务的增长中获得了巨大的好处，年销售额达到14亿美元，成为GE商业引擎业务中增长最快的部分。