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这也正是松下创办PSUF的一个目的所在，即松下公司在自身的经营中发现存在着许多的问题，如何在经济不景气中让已经被称为“沉滞呆重”的组织系统恢复活力是松下的燃眉之急。为此，把埋没在公司里有创新精神的优秀人才发掘出来不失为一个明智之举，而且，当然不能是一个、两个，是大量的创新人才。通过这些优秀人才所带来的旋风式的头脑风暴，会深深地触动松下陈旧的企业风气，从而彻底扭转松下的现状。
而公司也通过PSUF向员工透出这样一个信息：即培育具有勇于向新生事物挑战的开拓性人才，并尽可能留下他们，让他们成为下一代敢于挑起松下事业重担的精英人物。
与此同时，国内也有越来越多的知名企业开始把创建内部创业体系纳入公司发展规划中。国内通信业巨头深圳华为，为解决机构庞大和老员工问题鼓励内部创业，将华为非核心业务与服务业务以内部创业方式社会化。通过相关政策提供一些资源给公司的优秀人才，帮助他们走出去创办企业，比如广州市鼎兴通讯技术有限公司就是这样一家华为内部创业公司，他们承担华为公司湖南市场、江西市场、广东市场近1/3的工程安装调试工作。这样众多公司的存在为华为解决了很多后顾之忧，减少了市场运作成本，双方获利。而用友软件公司，则通过内部创业中的分公司制度，将总部的优秀人才遣往全国各地，建立各地分公司，配备相关资源，给其更大的施展空间和市场潜力，从而留住优秀员工。
内部创业：为员工，更为战略
迈克尔·波特在其著作《竞争战略》中提到有三种战略可能使公司成为同行中的佼佼者。这三种分别是总成本领先战略、差异性战略、目标聚集性战略。
格兰仕微波炉的生产成本控制到世界第一的水平，它自然也成了业界的老大;美国管理软件巨头SAP把目标瞄准高端用户，用所有的资源攻占这一领域，也成为了市场的领先者。更多的则是大大小小不同的企业，提供不同的产品和服务与别人拉开距离，使公司具有差异性，以满足不同阶层的市场。
而这些努力开拓市场，甚至企业自己直接进入产品销售的下游资源，如美国以生产电子元件为核心竞争力的前德州仪器公司整合进入表和计算器这些消费品领域，都可以看作是企业的前向一体化战略。而未来企业竞争的焦点，将会是聚焦在后向一体化战略上。