会员登录
会员注册
华为引入集成产品开发体系(IPD)对流程及产品进行重组，建立集成供应链(ISC)、调整组织结构等，构建有效的生产经营的技术结构，通过制度手段明确组织成员的责任和权力，主要解决第一个问题。同时，通过与Hay咨询公司多年的合作，建立了一系列的考评激励制度。并且，几次改革公司的股权制度。这些方式有效平衡了员工的责、权、利的关系，构建了合理的企业利益分配机制。任正非曾多次提到“管理革命的重点是任职资格体系的推行”，“企业的核心价值观通过任职资格来体现企业对员工的阶段性评价”，“全公司一定要建立起统一的价值评价体系，统一的考评体系，才能使人员在内部流动和平衡成为可能”等等。从中可以看出，华为对从制度角度强化生产经营动力的极端重要性是有深刻认识的。
企业的管理优化，总是围绕企业成员利益实现机制的调整展开，目的在于建立稳定的规范化的分工协作体系，使每一个企业成员都能明确自己的责任与权利，从中得到相应的激励。而实现了管理优化的企业，其最显著的标志，也就是建立了员工投入产出的制度化计量方式。
核心：价值观塑造
制度化的计量方式，具有规范性、公认性和稳定性。因此，制度化管理具有普遍性和刚性，“制度面前人人平等”。所有企业成员，都通过履行制度规定获得相应的工作报酬，不会因人而异，这与个体差异性冲突。由于制度化的计量标准涉及到员工的根本利益，而不同员工出于自身的特殊性，往往会对评价标准形成不同的期望，因此围绕建立何种制度标准的问题，往往会发生争议和矛盾。例如，营销人员更希望以工作业绩为评价标准，而研发人员希望以工作能力为评价标准。因此如何系统地建立这一标准，并使之与企业不同成员期望相统一，就成为一个困难的、重要的任务。
管理优化不是一个技术分析问题，而是一个行为规则塑造问题，归根结底在于企业价值观的塑造。“华为基本法”总结、提升了公司过去近十年里成功的管理经验，确定华为二次创业的观念、战略、方针和基本政策，构筑公司未来发展的架构，而其中最核心的就是对企业价值观的塑造。华为力图通过这一努力，为员工价值测量确立最一般的评价标准。得到的结论是，劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。华为的价值观重点很快转向“以客户为中心”。曾参与《华为基本法》起草的彭剑峰教授对此解释道：“十年前的华为要解决基本的生存问题，以市场竞争为基点;而今天的华为在业界已经有了一定的话语权，所要解决的是如何持续做大做强的问题。此时，以自我为中心的生存假设要转变为以客户为中心的生存假设。”华为通过基于客户价值的组织结构调整，以及将客户价值理念融入生产经营全过程，来重塑新的企业价值观，从而进一步推进企业管理优化。