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会员注册在实践中，战略性跟随是很多
企业的选择，有中小企业，也有行业的领先者。我们的理解是，只要企业是以模仿而非创新作为企业整体竞争战略的选择，就可以称之为实施了跟随战略。
当然，跟随与模仿无处不在，单纯的产品模仿不能称之为战略性跟随，产品的模仿仅是企业整体性战略选择的一个方面，或者说，是企业战略性跟随的起点。跟随战略也并不排除创新，不过这种创新通常是在模仿基础上实施一定的差异化，既可以是产品，也可以是渠道、价格的选择。
战略性跟随的后发优势
创新可以带来“先发优势”，与此相对应，战略性跟随的价值可以概括为“后发优势”。 首先，跟随降低了由于顾客需求及趋势不确定所带来的风险，创新成功的比率要远远低于失败的比率，跟随者显然可以降低甚至规避不确定性所带来的风险;其次，跟随可以节约大量的开拓成本，包括包括数额不菲的市场研究、产品研发费用，也包括广告和促销等市场教育费用;第三，跟随者有机会向先发者学习经验，同时减少或规避先发者所犯的错误，“前人栽树、后人乘凉”的现象在企业的竞争并不少见。
跟随战略所具有的竞争优势，为跟随者低成本进入市场、低价格销售创造了条件，为跟随者后来居上创造了可能，这就是大量中国企业青睐跟随战略的根本原因所在。但是，任何一种战略选择都有其内在风险，企业实施跟随战略也是有风险的。可以这样说，跟随战略固有的风险一点也不比创新小。
战略性跟随的固有风险
营销大师莱维特曾将跟随模仿战略称之为“咬第二口苹果的策略”。言下之意是，跟随者进入市场的时机选择对于自身的成功是至关重要的，如果时机不当的话，跟随者要付出致命的代价，理想状态是“咬第二口苹果”。跟随得太早，如果先发者的创新算不上成功，跟随者当然也会随同先发者一道步入泥潭;跟随得太晚，等消费趋势已经明确后，跟随者再大举杀入，往往就会延误时机，大量跟随者的涌现，彼此之间的恶性竞争，会迅速将行业的利润空间压缩到亏损极限。在这样的竞争状态下，跟随者的命运只有两个：要么及时退出，要么苦苦支撑比谁的“气”长，任何一个选择都须付出不菲的代价。
另外，先发者的打压是企业实施跟随战略必须直面的。如果先发者策略得当、实力超群，跟随者即使时机得当，所面临的风险也不可小视。
从中国企业发展的现实来看，跟随战略在已过去的二三十年更容易取得成功。原因很简单，中国的市场化变革之初，消费者的各种需求井喷式爆发，这给了跟随者足够的市场空间。同时，先发者也好，跟随者也好，市场运作的经验均不成熟，具有后发优势的跟随者反而更容易取得大的成功。
但是现在，中国的市场环境已经发生了本质的变化，绝大多数行业已经度过了井喷式的快速发展期，步入准成熟期。产品已经普及，需求相对稳定，行业的增速平稳，利润率维持在较低的水平，同质化竞争、供过于求是这一时期最基本的竞争特征。在这样的竞争环境下，跟随战略的内在风险开始放大并衍生出新的风险，这对采用跟随战略的企业提出了新的挑战。具体来说，主要表现在以下三个方面。