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其一，创新者运作成熟，跟随者空间变小。
中国的市场化进程已近三十年，相当数量的中国企业在起起落落中积累了一定的竞争能力和竞争实力。今天的先发者、创新者胆识兼备，对行业竞争制胜关键的把握更加深刻，对市场的运作日益成熟，因而在新的竞争环境下，创新者、先发者中很多最终成为行业的领导者。这无疑加大了跟随者成功的难度与成本。
数年前，乳业四巨头的实力不相上下，当蒙牛、伊利先后推出利乐砖和利乐枕奶等UHT常温奶被消费者广泛认可之后，光明、三元开始奋起直追，纷纷上马同类产品，众多的跟随者中也包括了大量的中小乳品企业。广告战、终端战、资源战、价格战此起彼伏，大战数年之后，蒙牛、伊利常温奶牢牢占据了行业的前两位，而光明、三元与行业领头羊的差距越来越大，三元牛奶甚至掉落到了行业第二梯队中。当然，最悲惨的是那些中小企业。
达利集团因其跟随战略的巨大成功颇受业内外关注，其“可比克”薯片、“好吃点”蛋黄派等均是经典的跟随之作。但是近两年所推出的跟随性产品就没那么风光了。在王老吉将凉茶这一区域消费性品类如火如荼地推向全国市场时，达利迅速跟进，推出了“何其正”凉茶，重金聘请陈道明代言，秉承其一贯的“高举高打、推拉结合”之道，一方面大作广告，一方面利用其强势的分销系统迅速进入终端。但结果有目共睹，显然未达到预期的目标。此外，达利近期推出的青梅绿茶、法式面包、含乳饮料等品类的表现也是不温不火的。为什么达利曾经风光无比的跟随制胜之道有些失灵?原因不在于达利自身策略的本身，而是因为先发者、创新者运作非常成熟，留给跟随者腾挪的空间变狭小了。
其二，生命周期的变短，跟随者难以分羹。
随着购买力的提升，消费者购买偏好与兴趣转移的频率与幅度均呈现加快的趋势，这导致品类生命周期开始变短，因而跟随者缺乏足够的市场空间与运作时间。跟随者在确认趋势再进入市场之时，行业很可能已经开始进入成熟期甚至是后成熟期，在行业增长平缓甚至下滑的背景下，跟随者想要分一杯羹的难度可想而知。
品类生命周期的变短，还有一个重要原因是跟随者众多所导致的恶性竞争。
当年，乐百氏推出功能性饮料“脉动”大获成功之后，几乎所有知名的饮料企业都在快速跟进，以跟随享誉中国市场的娃哈哈推出了“激活”，以创意打出一片天地的养生堂推出了“尖叫”，甚至一向稳扎稳打的汇源都与合作伙伴推出了“他+她”……谁也没有料到，功能性饮料并没有像之前的茶饮料、果汁饮料成为一个主流的品类，而是迅速地滑向了后成熟期，成为小众消费品，消费者的范围急剧缩小。于是，数年之后，只有创新者“脉动”还算活得滋润。
其三，专利保护力度加大，跟随成本上升。
在一些以技术为成长驱动力的行业，先发者、创新者通过专利进行自我保护的力度越来越大。重重专利壁垒的存在加大了跟随者的风险与难度。首先表现为跟随者破解专利技术难题所需要的投入加大，出成果的时间加延长，这无疑会影响跟随者切分市场的时机，对于一个跟随者而言，时机决定成败。另外，即使跟随者跨越了专利障碍，也会面临领先者的诉讼的纠缠与威胁。
作为手机代工与汽车制造后起之秀的比亚迪，依靠自己独特的模仿式创新迅速崛起，2006年它在手机制造业上获取了51亿元营收，年平均增长率达到了不可思议的169%，而彼时其进入手机代工领域才3年。其首款汽车比亚迪F3是中国市场上首款销量达到10万辆的车型。但是在比亚迪的成长历程中，对其的专利诉讼从来没有停止过，索尼、富士康等公司曾先后对其提起诉讼，虽然有输有赢，但官司缠身显然并不是一件好事，影响企业的形象不说，也降低了投资者对比亚迪未来成长的预期。
战略性跟随只能作为阶段性的选择
虽然在新的竞争环境下，跟随者面临越来越多、越来越大的挑战，但不可否认，即使在今天，跟随战略仍然是有效的一种竞争战略。我们所列举的案例、企业并非是失败的典型，相反他们不失为实施跟随战略的标杆。只不过，在新的竞争环境下，他们不同程度地遭遇了新的挑战，相同的战略没能获得相同的收获。
任何一种战略选择都有其与生俱来的风险与局限性，对于一个企业而言，跟随只能是作为阶段性的战略选择，在企业不同的成长阶段、在行业发展的不同阶段，跟随战略的效能并不相同。对于一个企业而言，战略的本质在于获取竞争优势，从模仿中获取还是从创新中获取并没有本质的区别，重要的是掌握创新与跟随的平衡之道，及时随着内外竞争环境的变化调整竞争策略。