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会员注册贵州分公司积极探索科学合理的人才培养和用人制度，建立合理的人才结构，通过激励约束机制，实现人力资源的合理配置，使企业形成了高科技研究人员、具有企业家精神的中层管理人员以及高素质的产业工人三个不同层次的人才队伍，进一步提升了企业的劳动效率和经济效益。
人力资源部副经理张顺虎介绍说，分公司员工比较多，经过整合，目前在岗人数达15300人，其中具有高级职称的175人，中级职称的1080人，初级职称的1298人，工人技师92人。面对如此大的人力成本压力，公司的原则是增产不增人，因此，除了高科技人才需要引进外，自行培养和内部挖潜是人才产生的主要渠道。为此，公司广泛开展岗位培训、特种作业培训、质量体系管理人员培训、生产人员技术等级培训、职业技能鉴定培训和转岗培训，仅2003年培训经费就达541万多元，培训员工达15104人次，全员培训率达98.5%。
公司还针对管理人员和专业技术人员开展继续教育，以培养一批具有不断跟踪世界铝工业前沿科技、精通专业、勇于创新的管理和技术人员，每年此项继续教育培训参加的人数均在2000人次以上。
2004年，公司针对主管层人员开展了“管理创新与领导艺术”培训，同时根据岗位的需要，在中层管理人员中挑选有发展前景的进行MBA(工商部管理硕士)培训，并从技术人员中选派32人参加与东北大学合办的在职冶炼工程硕士研究班学习，迈出了培养高端人才的稳健步子。
张顺虎说，2002年4月，分公司与贵州铝厂顺利完成机构整合、人员重组。与此同时，全国的铝工业也在蓬勃发展，铝工业专有人才稀缺的矛盾日渐突出，铝工业生产的专门人才需求迅速增大，员工跳槽现象时有发生，而我们沿用的却是10年以前的激励手段和方法，如知识分子享受每月5元的书报费，高级工程师每月30元的知识分子补贴;取得职称且聘任后，不论贡献大小，收入上没有差距，严重阻碍了工程技术人员的积极性、创造性的发挥。为此，公司决定构建工程技术人员和技术工人激励机制，以充分调动他们的积极性，增强公司的活力，提高公司的经济效益。
首先完善岗位管理职责，明确任务，便于考核以及提高工作效率，科学、合理地设置各级工程技术人员和技术工人的岗位。各单位、部室共撰写318个岗位的说明书，所有岗位由专家、经营管理人员组成的评价小组，通过使用统一的评价标准对其进行考评，得出相对价值。
据介绍，318个岗位的说明书经过综合评价和岗位分级后，主任工程师分为A、B、C三级;部室主管工程师分为D、E两级;部室区域工程师分为F、G、I三级;二级单位科室的主管工程师分为F、G两级;二级单位科室的区域工程师分为G、H、I三级;二级单位科室、车间的支持工程师分为I、J、K三级。各级别人员的薪酬设计，根据分公司的支付能力以及现行的薪酬标准，设计了绩效工资标准，将不同岗级岗位的绩效工资，分为从3100元/月至1900元/月等11个标准，充分体现了绩效工资是随工程技术人员和技术工人的绩效大小而变动，责任大、贡献大待遇高，反之待遇低。