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会员注册企业核心能力在实体构成上，必须以作为无形资产的卓越品牌为主导，大力实施、积极推进第四代R&D战略管理。实际上，品牌作为足以给企业带来超额利润的战略性无形资产，它是企业知识战略创新的结晶，是消费者获得高消费者剩余的产品的“身份证”。顾客购物可以从名牌那里获得满意，并同时避免了功能风险(如产品不如预期的好)、物质风险(产品威胁使用者健康)、社会风险(招致他人的奚落)、心理风险(影响使用者的精神)和时间风险(丧失了找到其他合适产品的时间)等等。因此，1999年达沃斯世界经济论坛提出，21世纪的世界经济将是以名牌划分世界经济版图的世纪，没有世界级的名牌的企业将只能充当别人的加工基地。
毫无疑问，实施品牌战略从而打造核心竞争力机制及其整个新型战略管理体系的构造，是关乎整个现代社会生产价值链条，即从产品设计开发、做成样品，到零部件生产、半成品组装、成品组装、产品的包装和运输、产品的分销，再到售后服务等所有环节。然而，又正是现代发达的社会生产运作机理告诉人们，这一整条价值链上的不同环节、不同部分对产品的价值增值功能是不同的：有大有小，有多有少。而最能增大价值额度的主要是上游的研发(R&D)和下游的营销。只要看看耐克(几乎全部利润来自研发和以之为基础的品牌，自己根本无工厂生产)和可口可乐、百氏可乐(生产原料90%由本地供应，只有核心配方的“主剂”由总部供应)他们如何仅仅靠研发、配方和统一的广告、营销策划打造出卓越的核心竞争力来就可以了。显然，除了前面已谈过的通过营销抓核心能力的打造，并进而建构卓越的新型战略管理体系之外，另一大战略举措就是如何以创世界名牌为主导，大力推进R&D战略管理。从当前情况看来，首要应抓好的一点是，必须解决理念领域的一些不科学的、似是而非的认识问题。归结起来可以说，这有如下五个“不等于”：A、专业知识(技术)≠现实的生产力要素(杜拉克);B、核心技术≠核心能力。作为波音飞机的核心技术的发动机并不是他自己生产的，而是从通用那儿买来的;C、比较优势≠仅限于资源方面(劳力价格低等等)优势，它还尤其表现在核心能力上的相对比较优势上。如我国除劳力资本低，还有大容量市场，不逊色于别人的组装能力、制造能力，特别是在这背后显然存在着的资源整合，即侧重于制造业方面的核心能力;D、总体上看核心技术短缺≠在某个领域、某个企业、在长期发展过程中某时段内的R&D攻不出自主核心技术。长虹“精显王”的问世，已证明了这一点;E、自己没有自主核心技术不等于不可以通过凭借市场营销、服务、文化制造优势等为基石打造出整合能力，不等于不可以以战略联盟形式，从入境的、非入境的跨国公司手中获得核心技术。
以创世界名牌为主导，推进R&D战略管理的重要举措是：
实施品牌扬长避短策略，积极打造自己的核心能力。这是最根本的一条。我们必须扬长避短。首先要看到自己的长处，如相对说来，我国企业有比较强大的生产能力和比较完善的国内营销网络，完全有可能打造出自己的核心能力，一方面可以打造自己的名牌，与洋品牌抗衡;又可以同跨国公司搞R&D战略联盟，成为其战略合作伙伴关系。
适应全球化趋势的特点和要求，积极参与跨国公司R&D战略联盟，以获得其知识和技术的外溢。应当明了，中国目前已初步融入了跨国公司全球化战略体系，虽因自身能力的局限，R&D以外资来华设立的研发机构为主，但这并不妨碍我们通过种种有利渠道(本土化、市场、营销名牌等待相对优势)，在与其合作中大力搞以我为主的整合，获得较前卫的甚至是核心的技术。