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方法对现有的会计项目进行调整，多计算了一个权益资本成本现有会计数据的计算
决策使更多的人理解决策倾向于少数人决策
权利结构倾向于分权分权难度较大
信息分配信息更加透明化很难在各层次实施信息透明
激励方法创立以价值创造为基础的激励，容易理顺管理者和所有者的协同关系以利润为基础的激励，代理成本大
适应性不适合于所有企业适用广泛
很多大型企业都是自20世纪90年代初采用正规EVA和价值管理体系的，但是，他们一方面缺乏经验，另一方面由于世界上最大的咨询公司之间的竞争激烈，导致他们在引导企业采用EVA和价值管理的标准做法和最佳操作不同。从而让企业看不清楚实施EVA的条件和步骤是什么。结合前人研究成果和在咨询公司工作经历，笔者就实施EVA和价值管理的条件进行如下归纳总结：
条件1：实施EVA管理应以价值管理体系为起点。
条件2：公司必须制定正规的实施计划，必须阐明关键性的战略问题，需要将EVA和价值管理的思想融入公司的所有重要流程和系统。
条件3：公司多种业务或产品的相关性测定。
条件4：实施EVA管理必须从机构的最高层开始，自上而下的理解和运用，全员参与。
下面，笔者将针对一个集团公司在实施EVA和价值管理对多元化进行管理时的方法和主要步骤进行深入探讨。
首先，EVA管理体系原理的引入。通过对EVA计算方法的认识，我们可设计一个特别针对我国多元化战略目标的EVA管理模型，思路如下：
根据EVA的经济意义，将其从销售净收入，减去公司的经营费用、税金、资本成本费用三项后，就得出公司在一个营业周期的EVA值。