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其次，会计调整。由于东西方国家在财务会计准则上的一些差异，我国企业要采用EVA，就必须对一些项目进行调整。
在计算EVA时，需要传统的会计方法作为基础，在此基础上对一些项目进行调整。这些调整有的是为了避免把经营决策和融资决策混同起来，有的是为了避免把存量和流量相混，有的则是将GAAP的权责发生制项目转换为以收付实现制为基础的项目。其中，常见的调整项目有：战略性投资、重组费用、研究与开发支出、商誉和其它收购问题、存货估值、坏账识别、无形资产、税收以及营销费用等。
最后，多元化相关性的测度。当我们进行多元战略目标的相关性测定分析时，需要先清楚“风险”的概念，风险是预期结果的不确定性，常用β来表示。在资本资产定价理论里，单项资产的系统风险计量问题得到解决。如果投资者选择一项资产并把它加入已有的投资组合中，那么资产的风险完全取决于它如何影响投资组合收益的波动性。因此，一项资产或投资最佳的风险度量，是其收益率变化对市场投资组合收益率变化的敏感程度，或者说是一项资产对投资组风险的贡献。在多元化投资组合里，其收益是这些投资收益的加权平均数，但是其风险不是这些投资的加权平均数，投资组合能降低风险。(说明：这里的资产或投资是代名词，它可以是任何产生现金流的东西，例如一项生产性实物资产、一条生产线或者是一个企业。)
当我们研究多元化业务投资时，以价值管理为核心的战略目标管理就需要将各种投资业务的相关性进行测定，从而得出价值管理所需的β值。
在前述EVA的计算公式中，资本成本率=权益成本率×股东权益比重+债务比重×利率×(1-所得税率) 权益成本率=无风险收益率+市场风险溢价×加权β
而我们知道，
从以上的分析我们可以清楚地看到：在公司实行多元化战略后，一个营业期内的公司EVA值，可以由五步计算得到：(1)计算加权的多元化风险β值;(2)计算权益成本率;(3)计算资本成本率;(4)调整后的净营业利润;(5)计算公司的EVA值。当然，EVA不仅可以作为整个多元化集团的战略管理手段，也可以是一个子公司、一个事业部、甚至一个车间的战略目标，可以通过它来设计绩效考核目标、制定战略管理体系等。
众所周知，战略管理所讨论是就是如何形成、选择、实施战略，并通过对实施过程及结果的评价控制，以确保企业自身目标的有效实现。在多元化战略中，传统的财务指标体系不能有效地帮助企业进行地战略目标制定和价值管理，所以笔者建议采用EVA管理体系。企业价值目标是战略目标的一个量化标准，企业利用这个标准将其惯穿于战略目标的制定、战略实施与控制、战略绩效考核。当我们将EVA运用企业整个战略管理目标设计和流程规划时，才真正开始了对企业的价值管理。