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会员注册米其林，轮胎行业的鼻祖，以不懈的产品创新著称，以20%的全球市场份额笑傲竞争对手。然而在中国这个跨国公司皆垂涎的庞大市场，米其林还不能懈怠。
尽管早在1988年就进入中国，并于1995和2001年分别在沈阳和上海建立了生产基地，把本土最优秀品牌之一的“回力”揽入旗下，但米其林在中国却未能彰显领袖风采。相反，公司陷入了普利斯通、固特异以及数百家国内轮胎厂商的肉搏战之中。
其实，米其林的境况并不是一个非典型性个案，不少世界冠军企业来到中国，都将面对西方跨国公司如何“本地化”的常规难题，如何保证公司竞争优势在跨国转移时不出现“丢失”现象呢?我们可以从以下几个视角来解读“米其林式启示”。
战略的选择
公司进入一个新的市场可以有多种方式，其中一个关键的决策是：合资还是独身?与汽车行业不同，其时中国轮胎市场并无必须合资的政策壁垒，但米其林仍然选择了合资道路。尽管，这一选择也有很大的后遗症，合资双方的“同床异梦”，双方企业的文化冲突，管理方式和员工思维模式的差异。但这一策略的益处显而易见：既可迅速获得生产基地，又把一个本地竞争对手变成了自家人。
米其林中国所面临的挑战包括：中国文化与法国文化的冲突;被收购的中国企业传承下来的组织特性与米其林组织特性的差异;中国员工所特有的思维模式和行为方式与米其林组织能力要求之间的差距。
米其林中国的很多员工来自被收购的国有企业。这些国有企业原来的人力资源管理较为落后，员工素质和思维模式带有较大的局限性，让这些员工实现脱胎换骨的转变，无疑是耗时费力的事情。此外，拥有政府背景的中方股东对保持就业和稳定相当关注，这也将束缚了米其林中国变革的步伐，降低了根据快速变化的中国市场做出即时反应的能力。
在中国这样的规模庞大、成长迅速而又复杂多变的市场中，独资企业是更为明智的选择。事实上，跨国公司在进入中国时，已越来越倾向于避开合资的礁石。1986年，独资企业合同金额流量占吸收外资的比重仅为 0.7%，到1998年已迅速增加至36.8%。就实际使用金额而言，独资企业从2000年起已超过合资企业。随着WTO之后对外资开放度的不断提高，独资企业模式将更受青睐。
本土化的拿捏
在跨国经营的实践中，如何在全球化和本地化之间达到精巧平衡是一个永恒的挑战。
对米其林这样实力雄厚而又具有独特企业文化的企业而言，公司通常更为关注全球一致性，即如何把米其林总部的系统、流程和政策移植到中国，并向中国员工注入米其林基因。
但其最大挑战在于：中国在人文和制度环境方面的巨大差异性，又要求组织具有本地适应性，过度追求全球统一和控制可能会扼杀本地组织的活力，导致总部综合症。
如果强行推行总部的体系，难免会遭遇或明或暗的抵抗。例如，米其林目前要推行职业管理体系就存在很大挑战，比如合格的职业经理的缺乏、员工对传统职业发展路径的惯性、业务负责人对人力资源角色的认可，改变这些都需要一个时间过程。