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如何淡化“关系文化”的潜规则，亦非朝夕之功。如何改变中国员工的价值观以符合组织要求也是很大的挑战。最有效的办法是把好招聘关，只招聘价值观吻合的员工。而大量员工来自被收购的国企这一现实意味着米其林必须给这些员工机会，帮助他们实现转变。
跨国公司本土化的一个关键点就是管理层的本土化。我们可以根据高管人员的背景将本土化划分为三类。
第一类是彻底的本土化。此类公司招聘“土鳖”来负责中国区业务。雅虎中国在经历了长期的挣扎与挫折后，不得不承认对中国市场的陌生，并把公司交给阿里巴巴的马云打理。“土鳖”长期浸淫于中国市场，对本地竞争对手和商业环境的洞察与领悟自然更胜一筹。选择彻底本土化无疑需要相当大的勇气。
第二类是准本土化。此类公司通常任命“海龟”来管理中国业务，而此海龟通常又在总部有过长期的工作经历。因此，他们既能顺畅地导入总部的管理体系，又对中国文化相当谙熟，与中国员工也没有沟通上的文化鸿沟。比如惠普、Google、摩托罗拉、IBM、柯达、微软、思科、毕博、埃森哲等众多知名跨国公司都采取了这一策略。相信随着海龟群体的日益增长，这一模式将成为未来主流。
第三类可以称之为非本土化，此类公司由于产品以及行业特性，一般习惯从总部空降外籍高管到中国。如此而为，或者是总部缺乏海龟人才，或者是尚未意识到中国文化和市场环境的复杂性，或者是过于强调全球一致性而不愿为中国市场而做出太多的因地制宜。
中国式竞争
除了企业内部管理上的难题，世界冠军也面临不小的外部挑战。
比如中国的消费者价格敏感度高，对质量、性能的溢价意愿低，导致米其林很难突破迷恋于价格战的中小轮胎厂家的群狼围剿。合作伙伴(例如分销商)忠诚度低，行为短期化，时常见异思迁，也是跨国公司在中国市场必须面对的现实。
此外，竞争不规范、竞争对手快速的模仿和跟进，也是一个显著的中国特色。或许最令米其林苦恼的是，自己的每一项创新都被竞争对手的模仿和夸张式宣传所淹没。
类似的案例并不少见，比如eBay在收购易趣后，企图借助总部的经验和优势资源助推易趣，让其在中国一统江湖。孰料，生硬地把中国业务平台与美国对接，大大降低了本地用户的满意度，而冗长的决策链条和总部的遥控，使得易趣对淘宝网的免费圈地迟迟不能做出有效反应，节节败退，eBay最终只有把易趣一卖了之。
1996年，被IBM、康柏等视为小不点的联想率先在中国采用奔腾处理器，并以凌厉的四次大幅度降价，让跨国电脑巨头目瞪口呆，三年之间就跃居国内头号电脑厂商。联想能够得手，和当时跨国公司决策程序复杂、反应迟缓不无干系。
米其林之类的世界冠军，要想在中国延续它们的辉煌，发挥其全球优势固然重要，但练就过硬的中国功夫才是“赢在中国”的根本之道。它们必须深入了解中国的消费者、供应商、分销商和竞争对手，必须打通中国员工和管理层之间的信息通道，必须让组织对复杂多变的中国商业环境做出灵活反应。
要实现这些，必须以谦卑的精神实现本土化，越本土化越有竞争力。当然，永远不要丢掉自己的核心能力——例如米其林的创新能力，其实，这也是米其林百年来保持活力的独特血统，当然也是超越竞争对手的必杀技。