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会员注册IBM的调查表明，CEO认识到信息技术对企业创新的实质推动作用，但1/3的企业的CIO在管理委员会中没有正式席位。而双方都认为，这样的矛盾必须解决。
如今，创新已逐渐成为企业最理想的竞争武器，那些最成功的企业不仅仅在产品和业务流程方面进行创新，还在商业模式上进行创新。为获得显著的业绩，企业必须重新思考或转换商业模式，而其中一个关键的推动变革的因素就是信息技术。
根据IBM最近对全球765位CEO的调查发现，将近80%的受访CEO认为商业和技术的整合非常重要，但大多数企业在业务和技术整合方面遇到障碍，以至于影响了客户满意度、企业响应速度以及灵活性。CEO们希望改进，但“不知道如何去做”或者发现任务“太过复杂”。一位CEO这样描述所面临的差距：“即使仍有许多事是可能并且可行的，但我们却力不从心!”
尽管人们逐渐认识到将业务与IT结合的价值，然而对全球170位CIO的调查表明，只有16%的CIO认为企业充分利用了技术对于实现企业变革的潜力。CEO可以通过哪些措施来进一步弥补关键的差距?
充分认识“IT智慧”的重要性
参加调查的CIO们认为，CEO和业务主管认识到技术在企业中发挥的战略作用是实现变革的第1步。
IBM调查发现，深入的商业模式创新是企业创新的关键。产品、服务和运营创新仍然重要，但是竞争压力使商业模式创新在CEO的创新议程中占据更重要的位置。更重要的原因是，财务分析揭示，关注商业模式创新的企业在盈利增长方面(每5年为一个周期)明显胜过其他企业。
而信息技术则是启用商业模式创新和构建未来企业竞争力与灵活性的有机组成部分。企业的结构、运营和文化正在发生根本变化，以应对全球化和新技术。在企业内，业务部门和利益相关者之间的界限正变得模糊。由于商业策略和技术策略逐渐合二为一，所以，两者必须进行更多的协作和整合，从而利用IT在整个企业范围内创造更多价值。
同时，商业和IT的融合使得创新势在必行，因为IT推动企业转型的潜力和企业利用这一潜力的能力之间的障碍是企业必须突破的。这一切围绕着CIO展开，他们正逐渐成为关键的业务主管，并且成为与CEO、其他高级管理者和业务主管共同应对变革的合作伙伴。调查表明，信息技术极大地提高了企业业绩。利用技术来实现创新和获得竞争优势正在改变商业规则。
在IT投资和企业业绩之间建立直接关系是新兴的研究领域。斯隆学院信息系统研究中心主任Peter Weill博士及其同事早期的研究工作表明，可以在他所称的“IT智慧”、具体IT资产类别的投资以及各种业绩度量因素(例如，成本、利润、创新和市值)之间建立联系。
Weill博士描绘了“IT智慧”的5个相互制约的特性：1.IT通信——充分利用电子渠道(例如电子邮件、内部网和无线设备)进行内部或外部通信以及工作实践;2.数字化交易——将企业的重复事务高度数字化，尤其是销售、客户互动和采购;3.互联网使用——在关键流程中更多地采用互联网架构，例如销售人员管理、员工业绩评估、培训和售后客户支持;4.企业范围内的IT技能——所有员工能够高效运用IT。IT人员拥有丰富的技术和业务技能，业务人员拥有丰富的IT技能，并且市场能够提供足够的成熟的IT人才;5.参与业务管理——高级管理层的授权和对IT计划的拥护。业务部门也会积极参与IT决策，在IT部门和业务部门之间建立合作关系，从而在IT投资中获得回报。
前3个特征是与IT应用有关的实践，后2个特征是具备高度“IT智慧”所必需的能力。实践与能力的相互促进是拥有高度“IT智慧”所必需的，并且CIO在向企业普及这些要素时扮演了关键角色。这不仅仅是CIO的任务，调查表明，CEO和整个企业内的其他人员也需要承担这些责任。
在与IT投资的4个基本资产类别(基础架构、交易、信息和战略)结合之后，具有高度“IT智慧”的企业比其他企业取得更高业绩。而在“IT智慧”不强的企业，IT投资所得到的是较低的回报。
解答如何通过IT提升商业价值是十分复杂的问题，但是毫无疑问，CIO在培养组织能力的过程中扮演着重要的角色，而这一组织能力能从IT投资中获得更大价值。CEO和其他高级主管需要考虑CIO在提高企业的“IT智慧”方面发挥的作用，并设法使CIO成为业务价值创造的促进者。
增强CIO在战略决策中的作用是关键
实现变革的第2步是CEO和业务主管认识到CIO能够并且应当在企业中发挥更重要的战略作用。