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会员注册目前，中国市场的企业并购与整合如火如荼，有国内企业之间的并购，之如华润对啤酒行业的整合;也有跨国并购，之如TCL并购汤姆逊。联想并购IBM如此等等，并购与整合已经成为企业快速扩张和发展的一条捷径。
国内的企业进行收购的风气日盛。比如TCL并购法国汤姆逊公司彩电业务、联想集团宣布并购IBM公司PC业务。
然而，企业完成并购活动后，虽然商机无限，但也依然蕴含着极高的风险。有些企业只在并购谈判上倾注全力，而忽视并购后期的资源整合与专业管理，最终导致并购策略的失败，甚至品牌形象危机。
从产业结构变化看，一个行业产生伊始，由于技术创新等带来的高额回报率，随时会吸引大量的外部资金和企业进入，推动行业迅速发展并走向成熟，最终行业内会形成过剩的生产能力。解决行业过剩生产能力需要有一个企业退出机制，而由于退出壁垒的存在，企业不会自行退出，更多的退出是通过兼并收购来实现，其中包括立足于行业内的企业进行的整合性并购和行业外企业的进入性并购。
并购给企业注进活力，带来机遇，同时也给并购企业所带来新的的风险。那么，并够完成后，必须对所并够企业进行充分、全面、有效地整合，才能规避和降低一些风险和压力。比如：收购后的一系列主要的风险包括财务上的风险、经营上的风险和人事文化的风险。这些风险有一些是收购完成前即可以回避的，有些是必须收购完成后才能采取对策的。
企业完成并购后，如何进行整合?
没有成功、有效的整合就不会有成功的并购。一些公司在购并以后发生失败，其原因往往不在于购并事件本身,而在于忽略了对购并以后的公司进行合理的整合。光明乳业因并购一些地方乳制品企业，而没有进行有效的品牌、文化、技术的整合与管理，导致一段时间质量问题捆扰企业，引发品牌形象危机。假如整合做得不理想，将影响到被并购企业的运作，就需要推倒重做，那么将大大消耗企业的财力、物力、精力，致使企业以为并购而疲惫不堪。企业并购只有在资源整合上取得成功，才是成功的并购;否则，如果仅是品牌的合并，而没有进行充分有效整合与管理，将导致产品和品牌形象的双重危机。公司完成购并的手续其实只完成了整个购并过程的一部分，它需要花更长的时间对并购的公司进行全面整合，以适应新的经营环境和市场环境的需要。
作为收购公司，首先应查找购并以前目标公司与收购公司之间存在的不融合现象，不对称的环节，针对一些突出问题、尖锐问题进行合理整合。公司购并后的整合战略，一般重点对品牌资源、财产资源、文化资源和人力资源等等的整合。