企业生命周期:有效利用文化差异

　　事实上,多数企业早在本国市场达到饱和之前,就开始试水海外市场,既开拓其它有利可图的市场,也为自己积累开展海外业务的经验。

　　不管企业是在国外开展贸易,还是建立国外子公司,民族文化始终是一个非常重要的课题。人们早就知道,跨文化工作会构成特殊的问题,但荷兰管理学理论家格尔特•霍夫斯蒂特(Geert Hofstede)在上世纪70和80年代的研究表明,文化影响可以是多么的千变万化。

　　国际商用机器(IBM)公司以统一的企业文化而著称。但在对这家“统一”的全球性公司的研究中,霍夫斯蒂特发现在其工作场所存在各种不同的信仰和价值观。这种现象不仅出现在美国、欧洲和亚洲之间,也存在于各个区域内部。

　　有人说全球化将导致文化趋同,但正如霍夫斯蒂特和许多后来者的研究表明,完全同化仍然很遥远。

　　进军国际市场的企业,通常会对文化对其营销和广告的影响首先有所感知。每一家国际市场营销者都积累了大量的“战争故事”,即一种文化的价值观未能转化到另一种文化的案例。比如说,沃克斯豪尔•诺瓦(Vauxhall Nova)轿车的销售曾在西班牙语国家受挫,因为在西班牙语中“no va”的意思是“不走”。

　　其它失败案例则更为复杂,而且发源于较深层次的文化差异。丰田公司(Toyota)的豪华轿车凌志(Lexus)在美国一上市就获得成功。美国的豪华车市场曾一直为几家国内公司所独占,而凌志带来了一些显著的不同之处。但凌志在欧洲一直不太成功,因为欧洲有着更深厚的豪华车制造传统,买家对本地品牌有着很强的忠诚度。

　　营销中的文化障碍可通过各种方法来克服,比如重新定位品牌、改变广告和产品性能特点以照顾当地敏感性等。而当企业建立跨国子公司,然后期望民族文化背景不同的员工在一起工作时,随之产生的文化差异要难处理得多。西方企业在中国设立子公司的案例尤其令人头疼。

　　中国工人常常更喜欢强有力的、发号施令的领导方式,而不是现在西方普遍采用的更为民主的模式。他们也更多地依靠高级经理来解决问题,包括工人私生活中的问题。双方在道德、报告和控制,以及工人的权利和责任等问题上所持的态度相当不同,使语言上的混乱现象更加复杂。

　　然而,对于那些学会处理文化差异并从中受益的企业和经理人来说,看来是障碍的东西,其实能变成一种竞争优势来源。

　　在管理本地子公司方面,一些全球性企业已学会采纳外国公司的最佳实践,并将之运用到本国市场上。几十年来,在日本和西方的汽车制造商之间,一直存在这种相互汲取经验的良性互动,强有力地推进了双方的创新。