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会员注册企业根据各自的战略在SCM和CRM的天平上设置不同的砝码。如同IBM、Apple和HP不会做第二个Dell，Target或Sears也不可能成为沃尔玛二世，不同的企业需要思考自己的客户关系网络在何处、以及如何与供应链网络衔接，这是有特异性的战略问题。
一、两则CIO的故事
A先生是快速消费品行业M公司的CIO，由于越来越难以控制日益增多的供应商，因此A先生提议的SCM项目很快得到各部门的积极响应。可想而知，项目进展也非常顺利，从挑选软
件供应商，确定项目组的IT人员到筹集项目资金。最终，项目按照计划交付使用，万众期待的SCM不仅解决了原有的管理难题，也为A先生带来了声誉。
类似地，B先生向公司N提交的CRM方案也得到高层大力支持。因为B先生做为公司的新任CIO，其能力是有目共睹的，而且在他以前职业生涯中，他领导的团队成功实施了多个CRM项目，积累了丰富的经验。B先生对再次实施CRM同样信心百倍，他承诺CRM可以使N公司更好的对客户群细分，并有针对性的为客户提供个性化服务，与传统的服务方式相比，基于IT技术的CRM还能为公司节约大量成本。在其他部门的积极配合下，B先生采用了成熟的软件产品，改造N公司不合理的流程，最终，他也不负众望再次成功实施CRM，凭借这些，B先生从新任CIO迅速成为N公司里炙手可热的人物。
A先生和B先生的故事如今已不算什么新闻，从企业员工的角度看，评价一位CIO的能力，没有什么比他们能切身感受到SCM、CRM等IT项目带来的便利更有说服力了。然而，新的问题是：这些SCM与CRM之间是否有联系呢?如果有又体现在哪里呢?遗憾的是，现实中往往是：没有任何联系。换句话说，许多公司将两者并行起来开发，却忽视它们之间的联系，具体表现在CRM的用户并未参与系统的设计和配置，而SCM设计也完全与CRM脱离，最终导致两者间“竖井式”的开发。
二、SCM与CRM毫无联系吗?
在某公司营销总监就CRM项目的访谈中，有人提问如何将CRM与公司原有的SCM整合，他显得非常意外：“我们根本就没有考虑这些。”而对另一家位于财富排行榜500强的企业采访时发现，他的回答也同样如此，并且理由是：“我们对供应商和客户的管理方式是完全不同的，因此SCM和CRM间并没有太大联系。”
这些观点听起来有些令人难以置信。尽管许多ERP供应商(如赫赫有名的SAP)宣称其产品整合了企业的所有资源，同时也整合了诸如CRM、SCM以及财务管理等系统。许多企业也正是在这样的宣传攻势下投入数以亿计的资金购买其产品，然而从直觉上就能判断，对企业所有流程进行重组以实现ERP，并不像重组客户服务相关的流程而实现CRM那么简单(这里不是对SAP等ERP厂商的宣传有所挑剔，事实上Siebel为实现“销售自动化”，完善其CRM产品也曾花费了大量精力)。
先以Dell的经典案例类比分析。做为全球领先的个人电脑生产商，Dell采用的是完全“按订单生产”的商业模式，从中可以清晰的看到供应和需求两条链之间的融合。而Dell更是把这种注重融合的商业模式运用到极致， Dell恰到好处的填补了消费者和关键供应商之间空白，从价值链的角度看，他实现了增值也获得了丰厚的利益回报。回过头来看，如果Dell像前面几家公司那样完全隔离CRM和SCM，又将会怎样?答案不言自喻。所以，要实现类似Dell“按订单生产”的商业模式，必须打造一条整合供应商和客户的供应链，即在Dell的字典中，SCM已经延伸到最终的消费者，与CRM共生共存。