会员登录
会员注册作为一种新的管理手段，ERP的使用由于各企业的情况不一，而具也比较复杂，ERP在西方国家的成功，得益于欧美管理的标准化，从而可以使用大体标准的流程对企业进行管理，而到了中国，中国的管理还处于一种原始状态，中国目前的管理水平也未能达到发达国家的层次，其他国外的大中型ERP软件在中国的推行基本以失败告终，大量的客户以花费巨大的资源以后，决定改用国产的ERP软件，这其中不仅是文化背景不同产生的沟通问题，还有中国的人才管理机制不同而产生的一些管理问题。
第一个观点，关于ERP失败率高的问题已经成为一个社会热点，相关的媒体报道铺天盖地。但是也有一个非常重要的问题，就是这些媒体的报道和相当多的文章开始出现了同质化。本文将讲到就是ERP的几个认识不足的问题：对企业在ERP实施中的主体地位认识不足，对ERP实施中机构重组的艰难程度认识不足，对一把手在ERP实施中的战略定位认识不足，对ERP实施中的战略对应要求认识不足。这几个认识不足有些媒体的相关文章中有所阐述，但是又都缺少一些非常系统的阐述。
认识不足问题一：当前很多企业在实施的过程中对这一点认识不足，认识不足就形成了媒体主体化、理论主体化、供应商主体化，企业只去听，只管掏钱者。这样，在实施的过程中就出现了管理层旁落的情况，以至于很多项目变成了稀松工程、马拉松工程。这是第一个认识不足，这里面非常重要的一点就是想强调一句，“实践中主体和客体的关系是一个双向互动的关系”，我们很长时间强调的主体的客体化，却忽略了客体的主体化，所以这一点希望大家。我们特别提醒企业增强主体意识，应该成为信息消费的主体，不要让供应商、软件商牵着鼻子走。
认识不足问题二：对ERP实施中机构重组的艰难程度认识不足，这个因为时间的关系不多说了，大家可能都理解。但是这里面我想强调一句话，这个“认识不足”非常重要的问题在什么地方呢?就是原来我们旧有机构!大家都在讲整合太难了、机构重组太难了，但是有一点，为什么呢?很多企业的旧机构是旧文化盘踞的根据地、是旧人事关系的根基据，所以ERP在实施过程当中要动这个根基是相当艰难的，而且没有ERP实施的过程中信息化这个冲击力，这个市场还非常不好整，因为它可能是原来传统企业改革几十年留下来的遗留任务。在这种情况下我们要改动这块原来的烦琐机构，没有形成强大的理论支撑是困难的，在这个过程当中就会形成一个艰难跨越，可是我们相当多的企业单位对这样一个艰难跨越从认识上、从思想准备上、从组织架构的安排上都是准备不足的。
认识不足问题三：对一把手在ERP实施中的战略地位认识不足。大家一直在强调一把手在ERP实施中的作用，但是一把手在ERP的实施中究竟干什么，好像这个战略定位没有很好的解释。这是一个非常重要的问题，这里我们提出一个观点：不解决旧过程当中的新矛盾，新旧关系难以填平;不解决过程中的这些问题，已经上线的ERP系统也可能在运行一段时间后留下一个美好的记忆便失败了。可是党中央和国务院要求企业要使一切能创造财富的源泉都将其涌流，所以这样的战略思索和繁重课题，正是一把手的责任和职责，也是他在实施ERP当中的战略定位。
认识不足问题四：对ERP实施中的战略对应要求认识不足。这一点我想多说两句，因为这个观点可能在此以前很少有人提过。ERP承载的先进管理理念是要求战略对应的，这是信息技术的本质特征，这种战略对应关系要求ERP以标准为依托的战略对应关系，比如说林教授提到ERP要求标准化、要求管理的标准化、要求实施的标准化、要求数据等相关工作的标准化。也就是说标准化是和ERP相对应的一个战略关系。同时ERP实施要求柔性碰撞，需要柔性调和来解决对应关系。ERP的实施过程将冲击旧文化，但是冲击又是人民内部当中的问题，柔性碰撞就要用柔性调和的办法来解决，比如说ERP实施班子需要复合型人力资源配置，这样的战略关系都是一种战略对应的关系。可是我们很长时间以来，对这种战略对应关系的要求把握、理解和认识都不够，往往强调了一方面，忽视了另一方面。对这种战略对应关系认识不清楚，实质上是我们对科学发展观的把握上，特别是信息化问题上科学发展观理解上的一个问题，所以这个可能是造成前一阶段ERP失败率高的一个非常重要的认识论上的原因。