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会员注册国营中小企业有没有企业文化？
可以肯定地说，目前在大多数中小企业，尤其是国营中小企业中持有上述观点的人比比皆是，我们乐仁堂自然也不例外。当然，这种观点不能不说完全不对，而是由于过于片面化和绝对化，抹杀了企业文化的本质和作用。企业文化伴随着企业的一生，它是企业的思想。企业正如一个人，从其诞生的那一刻起就逐步地自然而然地形成自己的思想风格。如果这种思想与风格对企业发展有利，就需要进一步维持，否则，则需重新塑造和创新。人的思想受各种外在因素的影响而不断的转变，企业文化也一样，人的思想通过人的一言一行表现出来，企业文化则是通过企业的一举一动表现出来。为了更好地分析这两种观点，更重要的是为下文做铺垫，这里很必要简要的浅析两个问题，一是企业文化的含义及其内容等等；二是传统文化与企业文化的关系。
企业文化，是指企业全体职工在长期的生产经营活动中培育形成并共同遵循的共同价值观念、基本信念、经营思想、行为规范等综合体，它内在的产生于企业自身，得到全体管理者和员工的共同维护，并随着企业的发展而日益强化，最终成为企业取之不尽、用之不竭的精神源泉。企业文化内容广泛，包括精神文化、制度文化、物质文化。企业精神文化指企业的价值观、 企业目标、精神风尚等等；企业制度文化指企业各种规章制度和组织机构；企业物质文化指企业的产品或服务、厂容厂貌等等。企业文化包含的这三大部分内容可形象的表示为企业的“心、手、脸”，企业精神文化是“心”，是灵魂，企业制度文化是“手”。企业物质文化是“脸”。可见，企业文化通过企业种种形式表现出来。通常我们所说的重塑企业文化或构建企业文化，实质上是说该企业现有文化已不适应社会发展要求，不适应企业发展步伐，甚至阻碍企业发展，重塑和构建都是汲取原有的传统企业文化精华，创新企业文化，以便更好的为企业发展服务。
说到企业文化，不能不说其产生的大背景——传统文化。中国的改革之路已走了二十年载，国企改革也有十多年，朱熔基总理曾经计划至2001年国企摆脱困境，使大部分大中型企业建立现代企业制度，成为市场经济主体。但是，至今，国企仍半死不活，改革仍步履蹒跚。事实至此，不得不叫人深思，为何改革之路如此艰难，为何企业化的目标看似如此方向明确，却又迟迟不能走近。每每涉及这个问题，最通俗的解释就是——体制问题，而且人们每每谈论，都会悲叹体制的僵化与不合时代发展的需要，好像所有这一些都不是人的错，而是体制的错，只要体制转变，一切就迎刃而解。否则，当事人纵有排山倒海之力，忠精报国之心，也只能扼腕叹息，英雄无用武之地。
但是，问题又说回来了，体制是人定的，改革是人推动的，国企的转变是人参与的。体制不能变，改革行不通，国企依然如此，难道这些不是人之错？所以说，将改革的迟缓解释为体制问题固然十分重要，但是，就其根源，还有更深刻的原因，这就是文化，社会有社会大文化，企业有在大文化下发展起来的小文化。文化就像“胶水”，它把组织中个体凝在一起，不管该个体是愿意自觉还是不愿意自觉，只要进入某一组织中，就会程度不同的被凝在里面，这种“胶水”就是组织文化，企业的小组织文化受社会大组织文化的深深影响和制约。
可以说，中国社会大文化具有一个显著的特征就是“官僚文化”，首先，长期统治中国社会的儒家文化是一种世俗宗教，它排斥竞争与挑战；其次“官本位”思想深入人心，就像“金本位”、“银本位”等概念深入西方人头脑中一样；再次，权利是自上而下施行的。（当然，这里并不排除中国大文化中有非常多的杰出的东西存在，但是，这不在此段讨论的范围之内。）
由中国大文化的分析可以明知中国改革为何如此艰难，一句话就是国企人的思想跟不上经济发展潮流，国企并不是真正意义上的企业，而是披着企业外衣的半个行政单位，国企的企业文化实际上是一种畸形组织文化。市场、利润、把文化作为企业核心竞争力等市场经济中共有的基本价值观念和取向还没有根深蒂固的烙在国企人的心中，确切的说国企人还没有真正的融合于市场经济中。眼下社会上很多企业名义上为股份有限公司，实际上还是地地道道的国有企业。这也回答了本文开头很多人提出的两种观点。如何使这种组织文化变为真正意义上的“企业文化”，使其推动国企走向真正意义上的企业，这是所有国企面临的严峻问题，更是我们乐仁堂面临的大问题。
那么，如何构建和重塑乐仁堂独特的企业文化，如何创新乐仁堂的企业文化呢？
第一步：首先实事求是的研究分析乐仁堂现有的组织文化。按经济学中“企业形象四象限分析法”分析，应该说我们乐仁堂已经有相当长一段时期处于危机状态：曾有过昔日的辉煌，知名度较高，但内部关系紧张。企业内部属于网络型组织，特点之一是在企业里员工联络甚多，互相参加婚庆等，在开会之前，朋友或小集团就已明白那些问题；之二是企业内部团结一致程度低，管理人员行使职能或协调工作时往往遇到麻烦；之三是企业内部政治气氛特浓；之四是员工几乎没有对共同目标的奉献精神，对工作程序等都有不同程度的看法，企业群体意识与社会经济发展观念有一定差距。总之，企业各种目标不算十分明确，长期遗留下来的问题加之现状使企业管理停留在找寻管理方向之道上。当然上述只是从一方面讲，另一方面，乐仁堂有着近百年的历史，是传统的老字号中药厂，“长城牌”享有较高的知名度、产品品种丰富、员工的根本心愿迫切希望企业能再次壮大起来等等都是重建企业文化的优势。
只有明确企业现状，才能找寻建立适合本企业发展的文化，否则，即使花大量财力人力去建设企业文化，其结果肯定是生吞活剥一些著名企业的文化精髓，搞得自己洋不洋，土不土。日本“松下”的企业文化以“高质量”为特点而闻名，这与它诞生在大和民族的土壤上分不开，美国可口可乐文化以“可乐文化”而风靡全球与美国崇尚自由的风格相连。当然，目前我国也有很多拥有成功文化的成功企业，尤其是一些民营企业尤为突出。“海尔”就是比较成功的事例。这些企业都是冲破了我国传统文化的束缚，同时汲取了传统文化的精华。这些企业都是我们国营企业学习和效仿的对象。
第二步：选择企业文化建设的切入点，兼于以上分析，乐仁堂的企业文化建设应从企业面临的主要矛盾入手：
一是针对产品质量普遍有待提高，服务水平欠佳，市场竞争能力不强。产品是企业最基本的“脸面”，尤其是对我们乐仁堂这样的传统老企业而言更为重要。社会公众和消费者总是从不同角度对我们的产品评头论足，我们的产品能否达到顾客的要求，使顾客满意，取决于产品质量的高低，这是一个企业欲生存下去起码要解决的问题。综观国内企业，提高产品质量无非采用两条途径：直接提高和间接提高。直接提高就是在企业运营情况较为顺利的情况下，加大力量投入人、财、物，一鼓作气攻克质量关；间接提高就是在企业运营不太理想的态势下一方面尽可能投入攻克质量，另一方面寻求市场空挡，如提高售后服务和促销手段、降低价格等来逐步推进。众所周知，国内外一些知名企业都有自己独特的企业文化，“海尔”文化以“服务”见著，其实很多调查数据都表明海尔的产品质量与国内许多大家电企业的产品并无二致。但由于海尔抓住了中国绝大多数家电企业服务质量欠缺这一空缺，集中力量与此并成功了。无论“海尔”在国人眼中多么有名，但它当年打入美国市场也并非一帆风顺，美国人往往带有有色眼镜看待“made in china（中国制造）”的产品，但这种观念障碍并没有打败“海尔人”，经仔细调查后他们发现在美国的中国留学生大多因手头拮据而住房面积狭小，没有空间同时放置冰柜和电脑桌，而美国生产的冰柜体积很大。于是决定生产一种冰柜和电脑桌相结合的特殊冰柜，果然该种产品一进美国市场就受到了留学生的热烈欢迎，为进军美国市场奠定了基础。从“海尔”在国内外市场的成功可以看出针对不同的市场进行产品创新对一个企业的重要性，创新是企业成功永不衰竭的源泉。那么我们乐仁堂呢？我们有近百年的历史，我们的特色何在？特色似乎距离与我们有一定距离。我们似乎再也不能老是以我们是“中华老字号”“历史悠久”等自居。其实这些特点往往是一柄双刃剑，对于从好的角度讲，可以使人联想到“专业”、“诚信”、“保障”等等字眼，从另一角度讲，则可以联想“守旧”、“落伍”、“国营”等词汇。所以，在构建企业文化时应注意这些特点的巧妙应用。