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会员注册从管理的无知而为的阶段，到哲学理念/制度化竞争，再到数学/量化管理，最终达到无为而治的和谐阶段，这其中走过的每一步，都伴随着企业文化的身影，只是这种身影在不同阶段，以不同的方式，不同的表现程度来显现而已。
尤其是伴随着欧美管理技术与东方文化的深度交融或撞击中，企业文化，一个古老而又新鲜的词汇，逐渐转变成一种具有时尚特性的管理手段。构建企业文化，重塑企业文化，创新企业文化，一个个呼之欲出的口号响彻在从不欠缺寂寞的人力资源管理界。但回首审视，在这些口号转变为行动的过程中，瑕疵与乱码总会闪现其中。这其中的缘由是什么呢?这种瑕疵与乱码又是以哪种方式表现出来的呢?本刊常务顾问理事，葛兰素史克(中国)投资有限公司副总裁，中国香港区人力资源总监张国维先生将为您解答这一困惑。
在进行企业文化建设的过程中，往往由于对企业文化存在误解而出现如下“乱码”：
乱码之一：把老板的哲学等同于企业文化。
很多中国企业把哲学制度等同于企业文化，尤其是很多知名企业里镶金的大字往往都是老板带有哲学性的语录，这些话实际上是他从无知到经过历练以后的切身体会。这些哲学理念或感慨一般没有被验证是否具有先进性，同时也往往没有一个好的制度来支撑，通常是老板换了，理念和语录也会变化，没有持续性;最重要的是缺乏对企业基本假设的理解，实际上也不具有规范性。所以这样的企业就经常会出现初级的企业老板文化，然后被演绎成“太监文化”或者叫“蜘蛛文化”。老板说的那些深奥的话到底怎么解释，只有老板周围的几个重要人物才会知道，当你不知道这句话怎么解释的时候就会经常“触雷”，很多空降到民营企业的职业经理人便多是“触雷”而亡的。
乱码之二：把插花等同于种花。
很多企业都邀请一些大的顾问公司来做咨询，最后搞出很多显性的东西(比如远景、文化手册、甚至所谓《××宪章》)，似乎明确了所谓的企业文化，但是这种“文化上墙”因为没有制度支持和连续性，所以缺乏将显性的有意识的东西转变成隐性的可以操作的东西，经常是一开始轰轰烈烈，最后却无功而返，甚至得出文化无用的结论。当企业文化不能从最根本上解决问题的时候，新的老板来了，再建立新的企业文化，这就像前台经常要换的盆花一样。这样将企业文化的很多表象或者显性的东西像插花一样摆出来，虽然很漂亮，但是没有生命力，很快就会凋谢。插花不等于种花，只有像种花一样，把企业文化的根深深地扎在企业的制度和流程里，它的生命力才会长久。