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会员注册当时赫希斯特的愿景是用“94新起点”的口号表达出来的，意在号召全公司形成一个有革新精神和客户导向的公司群体，每个集团中的个体公司都能作化学、制药领域的供货商领头羊，实现超出平均值的投资回报。
听起来简单，道曼先生领导的公司却要从整体上大动了，公司的组织结构要变，运作程序要变，最重要的是企业文化要变。陈旧传统的企业文化强调集中管理，等级森 严。赫希斯特是一个自满自足的公司，对外部世界、客户、市场都不感兴趣。它的漫长的传统，等级制度，繁琐的计划程序，公司内部的员工个人发展和奖金制度， 一直是赫希斯特的企业文化特征。因此，组织学习的任务现在是改变观念，学习新的经营方式。
“94新起点”为组织和文化的转型提供了导向：消减等级和官僚体制，目标明确地进行管理，采纳激励机制，鼓励个人能动性和灵活性，建立信任，创立市场为导向的运作程序和结构。这个宽广的整合式的变革过程，道曼先生把它称为一个愿景，把公司现代化，给公司注入新的活力。
在当时的情况下，员工们其实都在等待变革，他们以开放的态度接受公司提出的愿景，甚至以狂热的态度投入进来，希望变动更大些，自由度更高些。整个公司真的行动起来，公司领导提出的愿景活起来了。
变革当中要作的最重大的决定是关于人的决定，人事的决定。一个公司的愿景不能跟它的领导团队相分离。愿景作为领导工具，跟领导的个人风格和团队关系紧密。愿 景和领导层要能共同激励大家，朝着实现愿景而努力。公司变革过程中的组织学习，要能促使员工产生工作积极性。在赫希斯特朝着阿凡迪斯的变革中，市场导向起 了关键作用，给了员工行动的自由，激励他们创造业绩，让他们自负其责。这极大地激发了员工的工作热情和创造力。
一段时间过去后，情形变得很清楚，各个部门、下属公司在他们所属市场上处于领头羊地位，愿景很难再在整个集团这一个大屋顶下被实现。公司必须集中资源，理顺 资产组合。不同的业务部门越来越朝不同的方向发展。
道曼总裁有意鼓励各部门发展他们自己的愿景，给予他们充分发展自己的自由和机会。集团只是抓住保健和营 养这两项业务，因为集团高层在这两项业务里看到了未来的发展潜力，即所谓生命科学。
在此基础上，公司推出了新的愿景：“作生命科学的市场领头羊”。在“94新起点”的愿景中产生的积极因素比如企业文化、行为、结构还继续有效，只是公司的资产组合改变了，更集中了。
和法国的罗纳-普朗公司合并后，阿凡迪斯在1999年 在销售额方面真的成了生命科学的领头羊。生命科学模型的后面潜藏的意图是，道曼总裁认为，生物科学中的新技术将强有力地带动农业的发展，把农产品业务转化 为高新技术的生长点，遗传工程则会给营养品、药物领域带来一系列新产品。但公司有一点估计过了头，在农业领域的技术进步并不如预期的那么快。市场、技术、 药物和农业的发展速度之间不仅没有聚合到一起，反而分得越来越开。公司再次作出决定，舍掉农产品业务，只攻保健领域一项。
沿着“94新起点”这条路线，公司组织这时已经学习了企业为什么要转型，转型该怎样发生。公司再次理顺资产组合，只做制药一项。
阿凡迪斯现在的愿景是什么?跟十年前相比，今天的情形要简单多了，公司变成纯制药公司。道曼总裁领导下的公司已经实现了不少几年前定下了目标。阿凡迪斯是一 个真正意义上的国际公司，公司组织是开放而灵活的，在每个运作中都充满紧迫感。公司立足市场导向和价值创造。公司的员工多种多样，这种多样性使得公司的业 务能在不同的区域和文化中开展。
阿凡迪斯今日的愿景是：作制药领域的市场领头羊，发明和发展有革新性的药品，保护和促进人类健康。
道曼先生最后问：这个愿景会保持到永远吗?谁知道呢!