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会员注册随着业务的扩张和多样化，以及供应链铺向全球，组建和领导跨文化团队成为管理者必然面临的考验。越来越多的中国公司开始进行跨国并购，TCL收购法国汤姆逊的彩电业务，联想收购IBM PC，海尔则早已经在美国南卡州设厂，华为中兴等企业在全球争夺市场，跨文化团队建设也是中国企业迫在眉睫的问题。
要让跨文化团队顺利运作绝非易事，首先应当认识并重视文化差异，其次是了解沟通的障碍，第三是增强信任度，有效应对跨文化团队中的冲突。
重视文化差异
当团队的成员来自3种或3种以上的文化时，团队内部互动的复杂程度就增加了许多，这种情况下容易出现两个误区。第一是完全忽视所谓的文化差异，直接进入工作状态，找出解决问题的方案，仿佛这样差异就不存在了。这一误区被称为“文化盲”(Cultural Blindness)。
其实任何冲突不会自动消失，跨文化差异可能引发的潜在冲突更是如此。斯坦福大学商学院组织与争议解决研究教授玛格丽塔·尼尔(Margaret A. Neale)说：“人们指望冲突会自动消失，可冲突只会愈演愈烈。保持高度警惕是团队领导者的职责所在，他们必须在问题发展到失控之前防患于未然。”
跨文化团队最首要的任务是认识到各自文化上的差异，然后想办法消除这种差异可能带来的冲突以利高效地协同工作。
“特拉维夫的人问我，为何邮件往来有时似乎让他们的美国同仁心烦意乱。”Check Point公司的人力资源总监亚历山大(John Alexander)说。这家公司的总部位于美国红杉城，它的美国团队和位于以色列特拉维夫的团队存在着一个非常常见的跨文化沟通问题：习惯于直白到近乎生硬的以色列人，发给美国同仁们的邮件总显得有点无礼。对比而言，美国员工的邮件又像是有些松散累赘。比如说，美国人提出请求通常这么遣词造句：“预先感谢您发给我……”而以色列人就会说：“谢啥?我还什么也没干呢。”
尽管单个事件还不至于那么严重，但亚历山大很清楚，它日积月累的影响就会损害士气，阻碍团队成长。这家公司因而专门找来一位以色列裔顾问，来帮助美国团队了解以色列人的思维和沟通方式。“现在我们写信就简单了，礼貌但直接说‘请于你方时间下午5点前发纪要给我’即可。” Check Point公司的美国员工说。
跨文化团队管理的另一个误区就是认为文化多元会带来很多问题。要打造优秀的多文化团队，必须正视团队个体成员间的文化差异，用积极的眼光来看待这种差异，多看到由于差异带来的好处。海尔在美国南卡州开厂的成功事实在很大程度上得益于跨文化团队建设的成功。该公司在南卡州的工厂的大多数员工为美国人，只有工厂的总经理、1名助理和6名工程师来自中国。美国《财富》杂志报道海尔南卡州工厂时写道：中国管理团队的特点是依靠领导，而美国人习惯的团队是双向沟通，也即领导和成员不断交换意见、信息和建议。如何融合这两种看似很不相同的管理风格虽然困难，但可以达成。海尔带来了自己的风格，但愿意根据美国员工的特点和需求对原有风格加以调整，从而使跨文化团队有效地建立起来。