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会员注册集团，规模巨大、分支机构众多、组织机构复杂，在多元化、跨地域经营，跨管理模式的情况下，如何建立集分权适当的管控，保证内部信息通畅、经营灵活，保证总部的驾驭能力，一直是理论是实务界探讨的重点。在实践总结以及管理研究的基础上，本文探讨预算机制对于多元化集团管控的重要意义。
一、授权和控制的平衡是合理管控的关键
影响集团管控的内容和因素既相互影响又各自独立、自成系统。这些内容和因素主要有管控模式、组织结构、权责体系与关键管理流程以及考核评价体系。集团管控难题解决的过程，也就是对上述内容和因素进行梳理和完善的过程，其中集团管控模式的选择最为重要。
所谓管控模式是指集团对下属企业基于集分权程度不同而形成的管控策略，目前公认的管控模式根据集团总部集分权程度的不同分为三种，分别是操作型、战略型和财务型。
操作型的管控模式强调过程控制，集团总部的集权程度最高、规模最大、所有职能管理在总部都被广泛和深入的设置。操作型模式直接控制下属企业的日常经营过程，如果集团总部具备相应的能力和符合集团各业务领域差别不大的客观条件，无可非议是最为强有力的控制模式。
财务型的管控模式强调结果控制，属于放权的管理模式，总部主要是财务和投资管理人员，规模较小，并且金融控股化，集团经营涉及非常广泛的互不相关的行业领域。在传统的财务型控制模式下，集团总部倾向于坐等分红的消极运作。
战略型的管控模式介于操作型和财务型之间，属于集分权相结合的模式。强调程序控制是这种模式的重点。在这种模式下，总部的规模也不大，主要致力于综合平衡，如平衡资源需求、协调经营矛盾、推行“无边界企业文化”、培育高级主管、品牌战略管理、推行标准化、知识与经验分享等。由于战略型与生俱来的折衷性，既能发挥总部的优势同时又能激发下属企业的干劲，所以目前大多数跨国集团公司都采用或倾向于这种管控模式。此种管理模式的关键在于程序和制度的建设，如果集团内部缺乏规范的程序和完备的制度，或者有这些却无人来执行或放松监督执行情况，战略型管控可能会流于务虚，出现失控的危险。
三种管控模式，和不同的集分权程度对应，分别强调过程控制、程序控制、结果控制。对于多元化经营的集团来讲，管控模式的选择具有共存性和层级性，即要针对不同业务板块不同层级的下属企业采取不同的对话方式，实现管控模式的匹配。现实实践中“水无常形;兵无常势”，三种模式在总的集分权原则的不改变的情况下各有演变，呈现互相融合的趋势。如财务控制型的集团总部也越来越倾向于采取主动的措施影响下属企业的经营方向和活动，而不再消极的坐等分红。
然而无论怎样演化，集团管控模式追求授权和控制平衡的思想不变，而控制更多的倾向于通过制度和机制进行程序控制。这些控制程序包括目标确定、责任体系、业绩监控、绩效考评等。具体的做法体现为“抓两头、放中间”，即集团总部要抓好“目标确定、考核评价”的两头，中间的经营运作强调设定好规则，以制度和机制为保障进行程序控制。任何一种管控模式都要一定的控制工具作为保证。