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会员注册集团公司管控现在已经成为集团管理的讨论热点，尤其是国有大型企业的集团公司管控，因为特殊的历史原因,问题犹多。
下面以华源集团为例，对国有企业集团公司管控的特色问题进行剖析。
华源集团，成立于1992年，是一个不折不扣的市场后来者，凭借着良好的国资背景，发展机遇，更重要的是领导者的雄心、魄力和非凡的开拓精神，不断通过兼并、收购、实现了超高速发展，不到十年，并购了90余家行业重点企业，创造了中国资本市场的奇迹，成为当之无愧的中国医药和纺织行业的巨头。
一、危机始末
2005年9月，华源集团由于贷款偿还逾期，在短短几天内遭到了上海银行、浦发银行等十几起诉讼，涉及金额超过12亿元。债权银行冻结了华源下属部分公司和上市公司部分股权，债务危机浮出水面。其后，各华源集团重组成为各界关注的焦点。
成立于1992年的华源集团经过大小90多次并购，资产规模从最初5亿元扩张到危机前的572亿元，成为国内最大的医药集团和最大的国有纺织集团。其最初注册资本金只有1.4亿元，此后股东再未进行追加投资，并购所用资金多为银行贷款。华源的资金链具有天生的脆弱性，这种脆弱对于其并购后的推模、管控能力提出了很高挑战——如果不能从并购企业的管理中实现稳定、充裕的正现金流，华源的发展模式将难以为继。
然而，大动作的收购和资本市场的得意，却不能阻止问题的蔓延和危机的爆发。本来就先天不足的资金链日趋吃紧，并购企业业绩普遍不佳，还在不断下滑，更为可怕的是这种厄运还蔓延到集团内原有的核心企业。资本市场、银行、政府渠道的政策性资金，全线紧张。华源集团旗下上市公司“华源制药“财务造假风波”、银行贷款不能按期偿还、作为股东之一的上海银行把华源推上法庭都是华源资金链紧张，进行调整甚至挣扎的真实写照。
在国家开始宏观调控、银行信贷体制改革加快的情况下，华源实施整合、压缩银行负债的速度没有达到银行收缩信贷规模的要求。个别企业贷款逾期、年初两家子公司发生被骗等事件最终导致了银行集体逼债。
据华源内部分析，引起本次资金危机主要原因有三：原始资本金不足，引起资产负债率长期偏高;短贷长投，导致债务结构不合理，贷款比率过高;公司层层控股，管理链条过长，使个别企业的突发事件对整个集团产生不良影响。
2006年4月，喧嚣近一年的华源集团重组尘埃落定。华润集团已获得华源集团70%的股权——正式入主华源。至此，华源集团重组的连环大戏落下帏幕。华源在原来诸多收购战中是胜利者，但最后，却是经常在收购中不敌华源的华润集团，把所有收购的漏网之鱼来了一个一锅端!