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会员注册李经理是一家知名啤酒企业的大区经理。他下辖的河北市场里有一位姓蒋的经销商，可以说是企业的功臣，在公司开拓疆土的时候，打下了河北衡水地区整个销售的局面，销售一直是由他在控制。
但由于其经营白酒，白酒的销售区域较大，而啤酒销售区域一般划分较小，所以他以白酒的销售区域当作了啤酒的销售区域，这样，窜货到其他区域乃至砸价成了他认为是理所当然的事情。该啤酒企业由于周边还没开发，虽然属违规，一直也没对其进行惩罚，将其行为当渗透、流通看待。
可是公司由于该企业销售的迅速发展，正在寻找一些新的经销商来共同与蒋操作衡水市场，没有给蒋老板总代理权的打算。结果，蒋老板认为企业不尊重他的成绩，于是将窜货砸价变本加厉，并且开始联合其他一些区域的经销商来对抗企业。
李总经理经过市场考证，深思熟虑后将蒋老板的经销权给取消了，也就是我们经常说的：“将经销商给‘砍’了”。
可是，“砍”了以后，蒋老板气愤难消，在李总经理于该区域新选的经销商联合召开订货会之际，召集一帮经销商来闹事，并且拿来一瓶经过他处理的啤酒，说质量有问题，经营该企业的产品会出问题的，这样会对消费者不负责任，让准备订货的经销商不要经销该企业的产品。结果闹得沸沸扬扬，双方不欢而散。
企业在“砍”经销商时，有可能会出现很多类似的感情破灭，最终双方均受损的现象，弄不好，还有可能见媒体，上法庭。在这件事里，李经理感到非常郁闷：当企业与经销商的利益产生冲突的时候，难道就没有一个办法可以好聚好散?
专家支招
谭长春：夏基石营销咨询有限公司总经理、首席赢销顾问，科特勒咨询集团特邀专家顾问，TNS市场研究咨询公司项目总监。
砍经销商(尤其是大经销商)是一个非常棘手的问题，并没有绝对的好办法。但是，进行充分沟通，想一些比较周全的办法，必要的时候站在对方的立场，考虑双方利益的共同发展，这是非常重要和必要的。
由于经销商成长发展观念不强，已经不适应某企业的市场拓展和改革，于是，某企业曾有在辽宁某区域做过成功的砍掉不良经销商的案例，让我们来看看该区域经理是如何考虑和操作的。
一、前期做好销量预测，并准备好由周边区域暗中暂时顶替。在做好砍掉不良经销商的思想准备之时，就应该开始着手寻找周边经销商来作为替补。当然，有的时候经销商并不会察觉，因为是在周边市场，该经销商之外的区域的“围剿”行动，避免了还未开始行动就产生很大冲突，从而使废黜搁浅;即使经销商察觉了，他也没有理由可讲，只是会更加小心了。所以，在周边来开发新市场和经销商，是废黜经销商的前期最好办法之一。
前期做好销量预测，充分预计到砍掉一个大经销商可能损失的销量，然后还必须让其他经销商补回来。找好后备队伍，让市场不受影响，被竞争对手抓住机会，让销量仍然坚挺，这些责任都可能完全要由区域经理来承担。所以，区域经理一定要前期做好相当充分的准备。
二、终端通过公司的资源进行瓦解。为什么现在“倒着做渠道”、“终端导向”、“深度分销”、“终端服务”等观点这么火?其实还都是顺应了更加为消费者服务的原则，抓住终端，就更接近了消费者，就更获得了核心竞争力，如果先做，就体现出了差异化。
公司在已决定取缔经销商经销权之前，就应该以各种不同的名义(如帮助铺货率的提高、生动化的改善等)来加强经销商区域终端的服务，进行终端店的拜访或调查，获取终端店的资料、销售情况、位置、产品结构、人流量等等。逐步瓦解经销商的根基。