斯隆与事业部制（2）

事业部制的评价

通用汽车公司的巨大成功，是由方方面面的因素共同促成的，在所有因素中，适应了公司发展战略的事业部制组织结构功不可没。二战前后，美国企业的规模持续扩大，结构与战略的不协调成为企业进一步发展的瓶颈。在这种情况下，美国乃至西方世界兴起了以组织结构建设为重要内容的管理热潮。斯隆设计的事业部制自然成为大企业组织结构改革的模版。西方管理学界对事业部制极为推崇。德鲁克在《管理的实践》和《管理：任务、责任、实践》中认为，大型企业和超大型企业首选的组织模式就是事业部制。虽然他对事业部制的适用条件和适用范围进行了一定的界定，但总体而言，事业部制能够解决二战后大企业面临的组织困境。

据说，斯隆撰写《组织研究》时，唯一参考的文献就是《美国宪法》。事实上，若我们仔细观察事业部制，就会发现这一组织结构与美国的国家体制——联邦制有诸多相似之处。德鲁克甚至将事业部制（division）称为联邦分权制（federal decentralization）。

在政治学领域，自由主义学者对联邦制推崇备至，阿克顿勋爵（Lord Acton）认为：“自由有赖于权力的分立”。他指出，联邦制是制约权力集中和集权制的可行方法。联邦制允许不同民族性格、不同宗教、不同文明阶段的各民族相互和谐共处。显然，联邦制可以用来防止少数人的专制和多数人的暴政。最重要的是，联邦制“所辖地域是可以无限扩大的”。在美国，正是为了解决大国面临的复杂问题，才设计出了双重分权的联邦制。联邦制的推行，解决了早期政治学家认为民主制度在大型国家中不好操作的难题。一句话，联邦制的优点在于能够最大限度地维护自由，同时又能够保证足够广大的管理范围之需。

从泰罗推广科学管理起，一般情况下，都是企业管理中的发明创造逐步向政府领域推广。然而，唯独事业部制，是由美国的政府管理成功实践经验向企业的反馈。联邦制即事业部制扩展到企业管理领域，主要有如下优点。

（1）事业部制能够使低层管理人员得到充足的锻炼，从而为企业培养合格的接班人。

（2）事业部制能够使高层管理人员从具体运营事务中解放出来，集中精力考虑企业的长远发展问题。

（3）事业部制要求各事业部真正自治，能够激发下级管理人员的积极性。

（4）完全垄断或寡头垄断企业，往往由于其垄断形成的优势扼杀竞争，在市场上缺乏竞争活力，事业部制能够有效克服这一难题，以事业部之间的适当竞争激活组织。

事业部制具有上述优点，并且具有很强的适应性，然而，人们往往只关注其长处，而忽视了事业部制的适用范围和适用条件。斯隆设计的事业部制是为通用汽车公司量身定做的，二战以后大企业面临的市场状况和组织问题，与20世纪20年代相比已经大不相同。

（1）斯隆领导的通用汽车公司是一家典型的制造企业，而二战以后采取事业部制的大企业中，有较大比例从事服务业，所以难免产生变形。

（2）通用汽车公司虽然有多条产品线，然而，它运用的是一种柔性大量生产的方法，各种产品零件可以互换。换句话说，通用汽车公司采取的是相关多元化的成长战略，而20世纪六七十年代，采纳事业部制的许多大企业采取的是“非相关多元化”的发展战略，这也会对事业部制的有效性造成制约。

（3）20世纪20年代通用汽车公司的80%员工都是体力劳动者，而20世纪六七十年代，知识工人在企业中的比例大幅增加。所以，事业部制会遇到如何管理知识员工的挑战。

（4）通用汽车公司虽然在国外进行了一定的投资，但是国外市场始终处于从属地位，然而，几十年后，随着全球化的进程，尤其是西欧、日本以及发展中国家市场的开发，国外市场在大企业的业务组合中占据着越来越重要的地位。所以，通用汽车的模式，还得根据跨国公司和海外经营的需要加以改进。

（5）由于通用汽车公司主要服务于美国国内市场，所以很大程度上不必面临跨文化管理问题。即使有跨文化管理的需要，往往也影响不大。

（6）通用汽车公司是一家具有多年历史的企业，各项制度已经基本完备，而当今的企业重在创新，创新在企业的所有活动中占据了至关重要的地位，事业部制的规范化很有可能发展为各种繁文缛节，可能会压抑知识员工进行创新的热情。

在二战以后的管理热潮中，事业部制广为流行，然而，许多采用事业部制的企业由于忽视了市场环境的上述变化，所以，它们并没有取得类似于通用汽车公司在20世纪上半叶获得的那种令人炫目的成功。究其原因，除了市场情况的不同外，采用事业部制的企业还需要注意以下问题。

（1）事业部制要求企业的不同产品必须是相关产品，否则企业高层的协调成本会急剧增加，难以制定出高质量的统一政策。

（2）进行事业部制改革的企业，其不同产品必须具有相对独立的细分市场，否则事业部的自治将成为一句空话。

（3）不论企业的产品和细分市场有多大不同，事业部制要求企业必须有集中的财务控制和共同的评价标准，否则，各事业部的效益将难以衡量。

（4）事业部制要求企业高层管理人员与自治事业部分离，以集中精力制定政策。

此外，事业部制对企业的规模等其他因素也有一定的要求。企业如果对市场的变化情况和实行事业部制的条件没有清楚的认识，贸然进行事业部制改革，结果很可能是“邯郸学步”。事实上，这样的企业不在少数。根据钱德勒的研究，到20世纪六七十年代，多数大企业已经建立起了事业部制组织结构。然而，由于战后西方经济持续繁荣，大企业的经营逐渐超出了“相关多元化”的范围，进入“非相关多元化”领域，事业部制并不能满足这种战略的需求。事业部制与非相关多元化战略的不匹配，一遇到环境的重大变故往往会不能适应。某种程度上，正是这种规范造成的僵化，导致了许多企业在20世纪70年代的石油危机中纷纷破产。

基于这种失败经历，许多企业（如杰克·韦尔奇领导下的通用电气公司）开始大规模剥离非核心业务，强调“核心竞争力”，回归事业部制的组织结构模式。另一些企业为了满足新的战略，则逐渐发展出了其他组织模式，例如模拟分权制和矩阵制等。

改革开放以后，随着规模的日益扩大，中国企业也面临着20世纪初美国企业面临的问题。事业部制作为一种成功的企业组织模式，理应为我国企业所效仿。然而，目前国内仍有部分学者认为，事业部制适用于多种经营的大型企业，这一点是值得商榷的。如果这种“多种经营”局限在相关领域，则事业部制可以发挥它的优势；如果这种“多种经营”进入了非相关领域，那么西方企业20世纪六七十年代的管理混乱就是我们的前车之鉴。中国的企业管理

者应该参照德鲁克的忠告：事业部制只适用于单一产品、单一技术、单一市场的大型企业。如果将其运用到多种经营的大企业，会不可避免地遇到政策难以统一、无法协调等困难，很容易造成机构臃肿、高层管理人员无法发挥作用甚至组织崩溃现象。