红豆：新苏南模式的样本

　　“新苏南模式就是‘现代企业制度+党建+企业社会责任’”。红豆集团总裁周海江鲜明地亮出了自己的观点。当一部分人宣布苏南模式终结的时候，红豆用自己的实践证明，苏南模式没有死亡，而是以新的内涵存在。

　　正是这种新发展思路，让红豆迸发了更加鲜活的生命力，2007年红豆产销181亿，平均每年增长超过30%，企业成为跨服装、机械、橡胶、地产、生物制药的大型现代企业集团。2008年5月21日，中国银监会正式批准红豆集团筹建财务公司，这是中国银监会成立5年来首次批准民营企业筹建财务公司，也是红豆跨入金融行业的新起点。

　　红豆由此证明自己不只是旧苏南模式的代表，更是新苏南模式的典范。

　　搬开阻碍现代企业制度的顽石

　　90年代初，因为产权不明晰，曾经缔造了红豆初期辉煌的“一公独大”乡镇集体经济，成为横亘在红豆和现代企业制度之间的顽石。

　　红豆能搬开这块绊脚石，周海江功不可没。

　　1988年，深圳大学经济管理专业毕业的周海江进入红豆，成为红豆的第一位大学生。具有现代管理知识的周海江很快意识到，乡镇企业普遍缺乏现代化的管理，生产效率低下。

　　“红豆一定要打破旧集体”，在担任车间主任时就已经向旧工资制度发起挑战的周海江很坚决。

　　1993年，顶着搞资本主义压力的红豆开始股份制改革，事实证明红豆的改制相当成功，2002年集体股份全部退出，红豆实现了从乡镇企业到民营企业的华丽转身。

　　当时港下镇有11家省级乡镇企业，改制后只剩下 3、4家。为什么红豆改制能够成功，其他乡镇企业，包括比红豆好得多的金钥匙集团，却因改制夭折?

　　红豆集团副总经理王竹倩，参与了红豆改制系列文件的起草，她向《法人》记者分析了个中原由。

　　王竹倩认为，改制失败的根本原因是私心在作祟。这些企业的改制是把集体的股份变成自己的股份，变到自己的口袋里，企业不但没做大，反倒越做越小，以至于无。而红豆改制和其他改制不一样，红豆改制是非常实实在在做事情，每个人拿钱出来买集团股份。

　　王竹倩说的正是周海江的创举：股权开放。

　　王竹倩记得，当时的情况是，所有高层必须拿出20万以上，才能保住高层的位置，这就保证了高层的决策是从集团利益出发，而不是从私人利益出发;普通职工可以自愿入股，并且没有上限，当时工资只有300元的王竹倩拿出1000块钱入了股，这一举措让员工成为企业真正的主人，充分激发了员工的积极性，也培养了员工的风险意识。

　　93年改制后，镇里仍保留了20%的股份。2002年，在区领导的支持下，红豆高层把镇里的股份全部买下，出资额从100万到2000万不等，董事长周耀庭拿了2000万左右。

　　“当时的董事长周耀庭一直强调财散人聚，当股份给所有的管理层的时候，这个心就齐了，当股份都集中在周家，我相信跟他们打江山的人都不可能留在周家。”王竹倩说。

　　红豆集团和分厂的高管都持有红豆股份，大小股东共计800多名，周海江告诉《法人》记者，他个人持有红豆股份约12.37%，整个周家持股在50%左右。

　　向现代企业制度逼进

　　红豆最广为人知的是其独自探索出来的“四制联动”机制，除上述的内部股份制外，还有内部市场制、母子公司制和效益承包制，红豆人认为这是红豆现代管理制度的雏形。

　　以内部市场制为例，红豆人对此形象的说法是，“走出车间就是国内市场，走出厂门就是国际市场”。这一竞争机制最成功的案例发生在红豆摩托车厂和轮胎厂之间。1995年为避免单一行业的风险，红豆兼并了上海申达摩托车厂，为给摩托车配套红豆又进军了轮胎行业，根据该竞争机制，集团的厂有权选用任何一家企业的产品，而红豆配套厂的轮胎，没有被集团摩托车选用，这种“倒逼机制”使得轮胎厂下大力气，降低成本，提高质量，1998年红豆摩托车轮胎坐上了国内头把交椅。

　　改制后的红豆，在实践中又逐步探索出了“两权分离，三权制衡”的管理模式。两权分离就是实行董事会的所有权和总经理的经营权彻底分离，保证总经理独立行使经营管理权;三权制衡就是董事会的所有权、总经理的经营权、监事会的监督权三者相互制约和监督。

　　2001年1月8日，红豆股份在上交所挂牌交易，红豆开始与国际管理规则接轨。

　　周海江有个经典的言论，他认为衡量一个企业是否为现代企业，除了健全体制、机制，还要看企业的关键岗位是如何取得的，如果是靠制度取得的，这个企业现代化程度就高，反之就低。

　　2004年9月15日，周海江当选为红豆集团新一任总裁。周海江是总裁周耀庭的儿子，更为凑巧的是，红豆最早是由两个弹棉胎的老人合作发展起来，其中一个就是周海江的爷爷。有的人就说周海江是周家的人，总裁的位置自然而然就传给他。

　　王竹倩认为，这只是一个结果，其过程与红豆的用人制度是一脉相承的。当时把高层的21个人作为总裁候选人，他们都是子公司的总经理，集团的副总经理或部门负责人，由50名大股东，进行三轮选拔。王竹倩告诉《法人》，对红豆来说，股东投票选举自己的当家人是最重要的，因为你有钱在公司，一定会对自己的股份负责任。第一轮选出四个候选人，第二轮从四个候选人选两个，最后一轮，从两个人中选一个，50个人投票，周总得了49票。

　　周海江当选后说：“我很高兴我当选，我更高兴我通过这种方式当选。”这句话王竹倩至今记忆犹新，她认为这句话不只代表周海江个人的观念，而是代表整个红豆的观念。

　　周海江就任红豆集团总裁，标志着红豆向现代企业迈进了关键性的一步。

　　一半是文化，一半是技术

　　从一定意义上说，红豆的成功就是品牌营销的成功。周海江说，品牌的一半是文化，另一半是技术。正是这种认识让红豆在各种逆境中乘风破浪，独树一帜。

　　周海江告诉《法人》记者，红豆是一家以传统劳动密集型企业为主的企业，目前逐步迎来高成本时代，可以说，我们纺织服装行业是这一轮宏观调控受到冲击最大的行业之一。

　　据红豆内刊报道，2007年中国三分之二的服装企业利润仅为0.7%，另外三分之一的平均利润却达到了8.4%，而到了08年第一季度，这三分之二的利润只有-0.6%，另外三分之一的利润进一步增长，达到8.7%。

　　这两种企业的区别在于前者缺乏品牌战略的两翼：一半文化，一半技术。

　　在这种宏观背景下，红豆形象男装作为红豆服装的排头兵先行展开了商业模式转型，将批发渠道改造成专卖店体系，相比批发渠道，专卖店体系具有市场覆盖面广，产品附加值高、盈利能力强、品牌特性强等特性。

　　为配合这次品牌营销战略，红豆一如既往的一手打文化牌，一首打技术牌。

　　2008年3月27日，红豆在人民大会堂举办了“中国主流生活方式”高层论坛，邀请了众多文化名人、学者、专家参加，论坛上，红豆集团提出了“打造中国主流生活方式”的新使命，并将其作为红豆形象男装的市场基础。

　　在技术方面，红豆股份公司邀请中国十佳服装设计师赵玉峰担任设计总监，为红豆形象男装的研发掌舵。今年元旦，红豆股份重新整合了研发队伍，调遣一批原有的经验丰富的老将，还吸纳了一群朝气蓬勃的设计学院毕业生，打造了一支由20多名设计师组成的红豆形象男装研发中心。

　　除了上述最新举动外，红豆在品牌文化建设和技术创新上已经积累了辉煌的业绩。

　　王竹倩告诉《法人》记者，红豆每年在服装上有100多个专利，如口袋图案、款式翻新设计等，这在全国的服装设计方面是比较少见的，所以2005 年红豆被评为全国专利试点单位，2006年被评为先进试点单位。目前红豆集团正在致力于建立规模性研发中心，计划研发资金为年销售收入的2%。

　　在品牌文化建设上，红豆将品牌与中国传统文化相结合，精心策划了“红豆·情人节”、“二十万元征集‘当代王维’红豆诗”、“情歌大赛”、“感动中国的爱情故事征文大赛”等活动，产生了轰动效应，推动红豆向“中国第一文化品牌”的目标前进。

　　周海江表示，在当前高成本时代，虽然红豆受到的冲击很大，但是一贯以创新作为核心竞争力的红豆已经做好了准备，积极进行产业结构升级，逐步从生产经营型向创造运营型的企业转变。

　　中国民企的两种品格

　　周海江认为，民企需要塑造“两种品格”，即“红色品格”和“绿色品格”。“红色品格”就是树立产业报国、守法经营的理念，坚决贯彻党和政府的方针政策，强化党组织建设，发挥党的政治优势;“绿色品格”就是坚持科学发展、和谐发展、生态发展，强化社会责任，做到“环保优先”、“环境友好”。

　　而红豆正是借着这两种品格的双翼腾飞。

　　“虽然我经营的是民营企业，但我始终不忘我是共产党员，要牢记党的宗旨，做一名真正的共产党员。”周海江对党的信念赋予了红豆“红色品格”。

　　红豆集团目前共有党员800多名，党委下设14个党支部、85个党小组，实现了党组织建设从集团总部到产销一线的全面覆盖。党建工作已成为推进企业发展的灵魂，成为企业又好又快发展的坚强核心和根本保证。

　　周海江对党组织在民企的作用有着独到的见解，他认为“及时吃透并准确贯彻党的方针政策就是最大最好的机遇，加强党组织建设就是培养、发现、汇集人才的最好途径;发挥好党的政治优势，借鉴好党的思想政治工作经验和教育方法，就是提高民企凝聚力的有效法宝”。

　　王竹倩告诉《法人》记者，就像周海江对自身的要求一样，红豆对企业要求也是非常高的，当很多企业在偷税漏税的时候，周总对各个公司强调开票一定要达到相当程度，销售了不能不开票，我们周围很多企业不见得规模比我们小，但是税比我们少得很多，红豆去年一年的税就是3个多亿。

　　红豆的宗旨是“产业报国，共同富裕”，如果说“红色品格”实现了红豆的一个抱负，那么“绿色品格”则承担着红豆的另一个抱负。

　　在企业的内部责任上，“只要是国家制度要求，比如说对职工的社保责任，我们都会做到，此外，红豆还会额外对自己有要求，对于一线员工，红豆推出了包吃包住制度，仅包吃一项，红豆年增加支出3000多万元”。王竹倩告诉《法人》记者。

　　“我们对工人的保障不单单是物质的保障”，王竹倩表示，“很多人可能以为，外来员工他们只要赚几个钱回去就行，但是我们自己都知道，我到一个企业不但是为了赚钱，我们还希望可以被欣赏，可以获得上升的通道。很多企业没有考虑到工人也有这样的需求，而红豆正是意识到这一点，所以设立了员工星级制度。”

　　据王竹倩介绍，红豆将员工评为一星级、两星级、三星级员工，对星级员工，除了给星级补贴外，同时会从三星级员工中选择基层管理人员，如车间小组长，质量检验人员，对其中一部分还将送出去培训、读大学。十年前，红豆就曾经送十名外来员工去大学深造。

　　在2007年中纺圆桌企业社会责任论坛上，红豆成为中国纺织行业第一家全面执行企业社会责任企业，也是国内首家通过CSC9000T认证的企业。王竹倩认为红豆足以获得此殊荣。

　　在企业的外部责任上，5·12中国汶川大地震，红豆共向地震灾区捐赠566.193万元的款物。在环境保护方面，红豆购置了近3000万元的污水处理设备，并成立了由周海江带头的废水治理小组，积极参与治理太湖的工程，2003年红豆投资3000万元，建立了污水处理厂，不仅负责集团内废水处理，而且解决当地一些小型企业的废水处理……

　　“企业的终极目标不是追求利润的最大化，而是追求社会价值的最大化，是为了人类的生活更美好。”周海江说。

　　2007年6月，周海江当选十七大代表，这是人民给他的最高荣誉。

　　商场父子兵

　　没有周耀庭，就没有红豆，没有周海江，就没有红豆的今天。周氏父子在红豆的付出也获得了回报。记者采访过程中强烈的感受到，不论是红豆的高层还是普通职员，都对周氏父子充满了敬意。

　　“他们父子在红豆是绝对权威”。王竹倩说，这种权威来自于信服。

　　一个艰苦创业，一个将其发扬光大，周耀庭和周海江显然是不同的两代人。

　　王竹倩告诉《法人》记者，老一代感性多于理性，更多是冲动型决策，新一代会寻求很多专家来论证，做很多调研，决策更加科学了，这是他们决策的不同;老一代走的是感情路线，新一代走的是制度路线，前者以感情吸引人，后者以制度吸引人，这是他们用人的不同。

　　周海江对父亲的评价是，父亲文化不是很高，但是他比较善于学习，善于去研究人家一些好的东西，好的东西他经常能够拿过来，一点都不保守。我父亲只要看准了一件事情，就会全身心投入去做。比如我们的红豆杉产业，他是我们集团这方面最权威的“专家”。他开拓性是比较强的，这一点是我们读书多的也要学习的地方。

　　王竹倩对周海江的评价是，要求比较高，对自己的要求甚至比对别人的要求高。他会要求自己不断学习，每天都保持一个小时的读书量，睡前看报纸、看书，涉足一个新行业之前要先学习相关知识，大学毕业后从硕士、博士一路读下来，直到去国外留学。工作学习占掉了他三分之二的时间，一年顶多三五次陪儿子在院子里散步。

　　虽是两代人，但毕竟是父子，周耀庭和周海江必然存在共性。父子二人的共性是爱学习，这是老天对红豆的恩赐。

　　这个共性让红豆的两代领军人物都具有超前意识，80年代注册商标，90年代成立集团，21世纪建财务公司、到国外开设工业园，红豆每一篇华彩乐章无一不得益于他们的超前意识。

　　现代企业制度可以保证企业总会在最优秀的人才带领下不断发展;企业党委是政治领导核心，保证企业的发展方向，充分贯彻落实党的各项方针政策;民企不应只是赚钱机器，更应主动承担社会责任，环境责任，为社会造福，实现企业与社会、员工和环境的和谐。这是周海江对新苏南模式的三个注解。

　　这三个注解足以回答红豆为什么这样红。