以十当一 像管理自己一样管理项目团队

　　如何建立起一支高效的 团队 ，并有效的管理 团队 ，一直是 IT 项目经理 津津乐道的话题。任何一个 IT 项目经理 对此都有自己一番不同的见解，根据自己 团队 特点， 项目经理 正在用自身独有的管理艺术改变着自己的 团队 。

　　项目 团队 要以十当一，不可以一当十!

　　世界上没有任何两个人是完全相同的，任何人管理自己的方式也没有完全一样的。因而以一当十的英雄式的工作方式不难实现，难的是把这些能以一当十的英雄聚在一起，变成以十当一的项目 团队 。这也正是各位 IT 项目经理 所需要真正面对的挑战!

　　当 项目经理 把 团队 看成一个整体，就像是一个人一样，这个 团队 就会拥有像一个人一样的优势、性格、文化甚至是行为方式。但是， 团队 的这些特点并不是简单的个体成员特点的总和，而是矢量和!就像我们物理学上求两种力量的合力一样。实际上，如果能像管理自己一样去管理 团队 ，必将会收到一些意想不到的效果。

　　项目经理 团队 管理七步法

　　团队 的特点像每个人的特点一样，有许多方面。 IT 项目经理 要了解自己的 团队 ，就要关心自己 团队 。用心去理解 团队 的长处、工作方式、价值观、 团队 的定位以及 团队 的人际关系。就像了解自己一样!

　　下面就笔者的亲身所得，提供以下的几个关键点：

　　① 教导 团队 步调一致

　　试问中国最具执行力，最具高效率的 团队 是哪一支 团队 ?中国人民解放军!毫无疑问，在中国任何一家企业的 团队 都不可能比解放军更加步调一致，执行力更强。想想为什么，答案并不复杂：刻苦的训练!

　　那些能够名扬天下的 IT 业精英们，他们成功靠的又是什么呢?撇开先天因素不谈，最最重要的莫过于后天的刻苦学习和训练。我们每个人在成功之前都需要有自我训练的过程，以实现从各方面提高自己的技能，所以 IT 项目经理 建立起 团队 之后，首先就是要像训练自己技能一样去训练教导你的 团队 。

　　就是这种想法促使我在亲自 培训 团队 的基础上，建立起 团队 内部的 培训 制度，如制定明确可行的 培训 计划，制定奖罚措施等，以此鼓励大家互相学习，互相 培训 。向 团队 灌输个人多任务(multi-tasks capability)技能，并让他们知道自己的工作会影响到 团队 的每一个人，充分激励起每个人的主观能动性，就这样像训练个人技能一样，训练教导你的 团队 。

　　② 了解 团队 长处

　　任何一支 团队 都有自己的优势，就像每个人都有自己的优点一样。在众多方法中，回馈分析，是我认为最有效的方法之一。

　　回馈分析实施起来很简单，就是在每次做 团队 决策之前，记录下 团队 讨论所带来预测的结果，然后与每次实施之后的结果作对比，经过一段时间的总结和积累，就会从中发现 团队 在哪些方面决策更有力?在哪些方面决策更不利?

　　通过这种方法了解你的 团队 优势，以后再做类似决策时就可以有针对性的采用一些方法或手段，发挥它的优势。举例来讲，我发现我们的 IT 团队 在做系统设计时更擅长，而在做软硬件设计决策时，个人的决策更加有力。在这种情况下我会在系统决策时，鼓励 团队 的参与，在做软硬件决策时更尊重个人的一些想法。这样不但提高了 团队 的决策效率和正确性，更重要的是建立起了 团队 的凝聚力和个人的自信心。

　　③ 重塑 团队 工作方式

　　每个人的工作方式就像每个人的性格一样，是独一无二的。个人的性格特点，不管是天生的还是后天培养的，在进入职场之前就已经决定了。因此，大多数的个人工作方式很难完全改变，而只能是做一些细微的改变。

　　同样， 团队 的工作方式也是独一无二的， IT 项目经理 可以采用一些政策和领导艺术对其进行加强。值得一提的是， 团队 的工作方式不是简单的个人工作方式相加，却是个人工作方式的矢量和，当个人工作方式固定的时候， 团队 的工作方式最终也会被锁定。同时，无论是个人还是 团队 ，工作方式大部分是由性格和职业特点决定的，就像大部分的思维活跃的 软件 组喜欢自由的工作方式，而性格温和的文档管理员喜欢固定的工作时间表一样，掌握自己 团队 的工作方式，对于 IT 项目经理 来说就意味着掌握整个 团队 的性格特点。

　　据此， IT 项目经理 可以开展一些有益于个人和 团队 工作方式的调节。

　　比如， 团队 的学习方式对 团队 的发展很重要，为了能适应独特的 团队 学习方式， IT 项目经理 就要因地制宜的制定一些有效的制度或规范。有的 团队 喜欢自由的讨论学习，他们认为这样的可以激发创新;有的 团队 喜欢有序的 培训 ，认为这样可以学的比较系统;有的 团队 喜欢以游戏的方式学习，认为可以使每个人欣然接受;有的 团队 喜欢读书学习，认为读书具有理论提升，指导实践的作用。这些不同的学习方式， IT 项目经理 一定要弄清楚，否则 团队 的学习很难有好的效果。

　　然而，作为 IT 项目经理 —— 团队 的管理者，切不可徒劳无功的试图去改变 团队 每个人的工作方式，但可以尝试改进他们中一些人的工作方式。

　　在 团队 工作时，分辨 团队 有效的工作方式，像管理自己一样去塑造 团队 的工作方式，这也意味着当个人(决非是所有人)的工作方式有稍微改变时， 团队 的工作方式将会产生相应的改变，如上图所示，拥有这种思想，将会为 IT 项目经理 重塑 团队 工作方提供孜孜不倦的能量源泉。

　　④ 认同一种价值观

　　团队 的价值观受到 团队 所属组织和 团队 组成成员的价值观的影响。

　　成员个人拥有自己的信条，有自己的价值观和道德观，当价值观相同或趋于相同的成员组合到一起， 团队 的价值观就已经形成。另外，组织的价值观也在给 团队 的价值观划清了界限，组织的价值体系提供了不同的 团队 价值观的共有面，但允许组织中不同 团队 有不同的价值观，就如 IT 的开发设计 团队 可能会和市场部的营销 团队 价值观不同一样。

　　团队 的价值观和个人的价值观一样，可以是在 团队 组建时就形成了，也可以是通过后面阶段对 团队 施加外部影响而形成。

　　之所以 团队 的价值观如此重要，是因为它直接影响到了 团队 的工作效率和工作方式。因此，如何树立价值观，采用案例和故事教导 团队 值得一试。在刚接手项目工作时，我在 团队 建立初期，首先做了一次 团队 成员有关于价值观的调查，通过问卷的方式，基本掌握了 团队 的总体价值观概况，经过讨论后，我向上级请示购买相关内容的教育书籍——《致加西亚的信》， 团队 成员人手一本，像自己学习、培养这种信念一样，激发 团队 对此信念的认可和信任。

　　更为重要的是， 团队 的成功也塑造了个人的成功，而个人的成功必须要建立在个人价值观和 团队 价值观基本相近或能共存的基础上。否则， 团队 的效率不仅会降低，而且这个人的情绪和态度还会大打折扣。 IT 项目经理 必须认识到这一点，否则，再怎么努力建立价值观也是惘然。

　　⑤ 准确定位项目 团队

　　每个人都有自己不同的定位坐标，比如那些数学家、艺术家、文学家很早就知道自己可以成为“家”。 团队 也是一样，其准确定位“ 团队 在哪方面作贡献”问题做出了答案。如同 IT 部的开发设计 团队 就不能定在为增加销售额作贡献，而是为公司的产品更新、创新、升级、完善作贡献一样。如果定位不准确，就像是个人找不到自己的位置一样，影响到 团队 的积极性。

　　说到这里，不能不提一下 团队 角色转换的要素。 团队 面对不同的利益关系人将会有不同的角色转换。面对顾客， 团队 是服务生;面对公司， 团队 是员工;面对政府， 团队 是生意人;面对竞争者， 团队 是战士。这些观念是有必要灌输给 团队 成员，让他们了解作为一个 团队 也需要做角色的转换，及时调整自己在 团队 中起到的角色作用。

　　⑥ 构建信任和相互了解基础上的人际关系

　　团队 的角色转换是基于 团队 的人际关系之上的。

　　首先， 团队 和利益相关者既是谈判者也是合作者。而这些利益相关者都有自己的性格、工作方式、价值观， 团队 要想追求卓越，就必须要了解这些。

　　其次， 团队 的内部人际关系是成员间的人际关系，是成员之间的 沟通 结果;外部人际关系是 团队 与外部环境的人际关系，同样是 沟通 的结果。这如我们所看到的， 团队 早已不是建立在强权的基础上，而是建立在信任和互相了解的基础上。如果 团队 有很强的外部 沟通 能力，对 团队 的高效运行大有裨益!而代表 团队 参加外部 沟通 的往往是 IT 项目经理 ，也正因如此， IT 项目经理 更加需要像管理自己一样管理 团队 。

　　⑦ 安顿你的 团队

　　项目 团队 往往是临时的，项目完成后总要离散分别。每个人都会关注自己的未来， 项目经理 也不例外。他们可能早已为自己做好的打算：晋升或者更换另外一个项目。但笔者提醒，此时 项目经理 千万不能忘记你的 团队 !

　　在这个时候， 团队 更需要 项目经理 ! 项目经理 要像安顿自己一样，安顿你的 团队 。这样做最大的好处就是为以后接手项目积累良好的口碑，这是任何人都抢不来的竞争力，也为后续打造 团队 竞争力奠定了良好的基础。

　　最后，再一次的鼓励各位 IT 项目经理 要像管理自己一样管理你 团队 ，只有用一颗对待自己一样的心，去对待你的 团队 ，你的 团队 才能成为真正具有核心竞争力的 团队 !