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会员注册生物学上有一种“共生”现象，许多不同种类的动物或者植物、微生物能够和谐地生活在一起。大海里有一种俗称清道夫的(本文来自博锐邓正红专栏)小鱼经常挖出大鱼嘴里的寄生虫和食物碎屑，填饱自己的肚皮。这么一来，清道夫鱼吃饱了，大鱼的嘴也被清理得一干二净。这种双方互惠的关系被称为“互利共生”。
在信息科技迅猛发展的今天，“竞争”的含义在于“竞”而不是“争”，“竞”是本质，就是学习，追赶的意思;“争”是形式，形式的东西可以根据形势的发展而变化。现代经济随着资源的第二次重新组合和优化配置，任何经济主体之间的联系越来越紧密，相互依存的关系愈加明显，传统的所谓“竞争”社会，随着人们观念的不断转变，正逐步迈向相互促进、合作共赢的“竞合”社会。企业与合作伙伴共同发展，已成为一种新的经济运作模式的主导趋势。实际上这种新的经济运作模式体现出一种合作主义，所谓合作主义，就是把市场就是“战场”、市场就是“赌场”的观念变为市场就是“合作场”、“双赢场”的观念。一些国际著名企业倡导的不是“我之所得就是(本文来自博锐邓正红专栏)你之所失或者相反”的零和博弈思想，而是互补和合作的思想。拿Intel和微软来说，Intel的技术，即芯片，其发展速度越快，微软的新的软件才越有用;同样，微软的软件发展得越好、越先进，那么Intel的芯片才真正有用武之地。这就是互补。优秀公司的理念是：如果我们不希望自己失败的话，就一定要帮助别人成功。它们提出了“与您共同发展”的口号。“与您共同发展”包含着深刻的含义：与员工共同发展，建立学习型组织，在公司内部建立数字神经系统，倡导知识管理，建立完善的学习培训体系;与客户共同发展，建立长期客户基地，提升客户的经济价值;与合作伙伴共同发展，建立展延性企业，提高联盟与合作能力，“联盟不是便利，而是生死攸关”;与社会共同发展，注重企业的社会效益，不断回报社会;与国际企业合作，走国际化道路，与其它国际著名企业建立了良好的协作关系。
一、丰田模式
波音、哈雷-戴维森(Harley- Davidson)以及半导体制造商赛灵思(Xilinx)等许多公司都已经意识到了与其合作伙伴分享知识的重要性，并且已经开始着手强化这些流程。正如赛灵思公司的副总裁沃尔希梅尔(Evert Wolsheimer)所说的：“我认为，我们与合作伙伴之间的关系在未来将会朝着丰田模式的方向发展。”
那么丰田究竟做了些什么呢?一项对丰田及其供应商的深入调查显示，丰田构筑了相关的基础设施，并且组建了一系列的组织间流程，以促进知识在其供应商网络之间的交流和传递。这项措施由公司的采购部门和运作管理咨询部门(OMCD)牵头，并且包含三个主要流程：供应商协会、咨询小组以及自主学习团队。
丰田按照其在日本的供应商协会“协丰会”(kyohokai)的模式，在美国也成立了相应的组织：蓝草汽车制造商协会(BAMA)。起初，这个协会旨在为丰田提供一个与供应商交流资讯和收集反馈信息的论坛。(本文来自博锐邓正红专栏)会员皆为自愿入会，而入会所能带来的好处逐渐为大家所认识到。丰田的采购计划总经理尼尔森(Chris Nielsen)说道：“在BAMA之前，各供应商高层之间不会自发地谈论和分享信息。几年之后，情况就有所改观，因为各供应商高层之间已经建立了相互的联系。”
“协丰会”的各项具体措施体现了其分享知识的各种机制。该供应商协会每两个月召开一次常规会议，并且每月或每两个月还要召开一次专题委员会。前者让各供应商高层得以分享供应商网络内关于生产计划、方针政策以及市场趋势等方面的“显性知识”。后者则使得各成员在成本、质量、安全性以及社会活动等四个方面进行更加频繁的互动，令网络内的所有成员获益匪浅。例如，质量委员会选择“消除供应商设计缺陷”作为当年的主题，并每两个月召开一次会议分享有关这个主题的知识。质量委员会还赞助各种活动，其中包括每年为一百多名工程师提供质量基础培训、参观汽车制造业内及业外拥有“最佳实践”的工厂等。
流程二：咨询小组
早在1960年代中期，丰田就开始派遣专家顾问协助其在日本的供应商。为此，公司成立了运作管理咨询部门(OMCD)，以获取、存储和传播丰田集团内有价值的生产知识。OMCD由6名具有丰富经验的资深经理人(其中每人都曾负责2个丰田工厂及 10个左右的供应商)，以及约50名顾问组成。顾问中的1(本文来自博锐邓正红专栏)5至20人为OMCD的永久成员，而剩下的皆为崭露头角的青年才俊，他们通过在OMCD的3至5年的岗位轮换，进一步巩固其在丰田生产系统(TPS)方面的知识。丰田将派遣这些公司内部的专家到供应商的公司，协助他们解决在实施TPS的过程中遇到的难题，有时这一派驻就是好几个月。
有趣的是，丰田并不为顾问的咨询时间收取任何的费用，相反，他们将OMCD作为一种宝贵的资源提供给丰田集团下的所有成员。一项面向丰田在日本最大的38个一级供应商的调查显示，丰田平均每年造访其公司的频率为4.2次，每次停留时间为3.1天。
几年之前，丰田在美国组建了相应的运作管理咨询部门。该部门成立之初名为丰田供应商支持中心，现在已成长为拥有超过20名顾问，并由前任OMCD顾问 Hajime Ohba亲自领导的TSSC公司。与OMCD类似，TSSC要求入会的供应商与他人分享项目成果。这有助于丰田将成功实施TPS各项要素的供应商的"最佳实践"进行示范，这也鼓励供应商们向同行敞开大门。
某金属冲压件(如车身托架)的供应商---大陆特种金属制品公司(CMS)就是一例。咨询流程起始于丰田派人向大陆公司的员工传授TPS，之后两家公司就携手对大陆公司的生产流程进行检查，将每一生产步骤区分为增值和非增值步骤。他们发现30个步骤中，仅有4步为增值流程。于是，丰田和(本文来自博锐邓正红专栏)大陆公司对生产体系进行了重组，以去除尽可能多的非增值步骤。一段时间后，大陆公司一共排除了19个非增值步骤，将启动时间从原来的2个小时缩减至12分钟。此外，多数零部件的库存水平也减少至原来的1/10左右。当时的大陆公司总裁霍梅尔(George Hommel)是这样评价公司得到的好处的：“如果我们没有和丰田合作，我们不会取得今天的成就。我们从客户那里学到的，有80%都来自丰田。”
为了在美国的汽车生产，丰田从美国公司那里采购的零部件数超过了其采购总数的70%。相应地，丰田也越来越多地和它的美国竞争对手相同的供应商们开展合作，这便为我们提出了一个值得探讨的问题：丰田如何在这些供应商处获得竞争优势?传统的经济学理论告诉我们，仅有的可能是通过提高相对议价能力从而获取较低的单价水平。然而在美国，丰田的产量低于美国的竞争对手，从而使其处于不利的地位。但是丰田通过向美国供应商提供知识和技术、提高那些专门为丰田供货的生产部门的生产效率的方式，克服了上述缺陷并且获得了竞争优势。
与“三巨头”(通用汽车、福特、戴姆勒-克莱斯勒)相比，丰田明显更多地致力于与美国供应商分享知识的活
动当中。丰田派遣人员造访供应商的工厂以交流技术信息的频率是平均每年13天，而三巨头的这个数字仅(本文来自博锐邓正红专栏)为6天。某工厂经理说道：“我们从丰田那里学到了不少知识。我们学会了按序装运(in-sequence shipping)，降低库存的看板体系(kanban)，单件式生产(one-piece production)以及标准化作业等。我们甚至还学到了有关丰田人力资源的培训理念和方法。”
更为广泛的知识分享产生了巨大的影响。供应商为丰田供货的生产部门的残次品率平均下降了84%，而为其最大客户三巨头供货的生产部门的残次品率仅下降 46%。类似的，为丰田供货的生产部门的库存平均下降了35%，而为三巨头供货的生产部门的库存仅下降6%。同时，为丰田供货的生产部门的生产效率提高了 36%，而为三巨头供货的生产部门的生产效率仅提高了1%。
知识分享的后续效应也非常显著。丰田通过将技术转移给供应商，从而协助他们极大地提高了绩效水平，这也反过来为丰田带来了巨大的竞争优势。试想，与同级别美国汽车相比，丰田所享受的显著的溢价水平：新车平均溢价为9.7%，而二手车为17.6%。更高的质量水平是丰田汽车能够实现较高售价的主要原因之一。
丰田的经验有力地证明了，在供应商网络内构筑较高水平的知识分享流程，能为企业创造和维持竞争优势。上述原则有着更为广泛的适用空间，例如，还可适用于包括合资企业等在内的其他合作伙伴关系网络类型。实际上，与供应商和合作伙伴建立起有效的组织间知识分享流程，对每一个致力超越竞争对手(本文来自博锐邓正红专栏)的公司来说都是至关重要的。正如某资深丰田经理人所发现的那样：“我们并不过分担心知识可能会泄露给竞争对手。总有些知识会泄露出去。但是当这种情况发生之时，我们已经掌握了新的知识。我们是个移动标靶。”
OCMD将丰田在日本的五十多个主要供应商分成“自主研修组 ”(jishuken)，以共同研究生产效率及质量改进方面的问题。学习团队在一名OMCD顾问的协助下，首先确定一个主题，随后花3个月的时间对每一位团队成员的工厂所存在的问题进行研究。自主研修组是一个先进的知识分享机制，各成员一起对有关TPS的新想法和应用进行探讨，并且作为一个团队共同学习。然后，各团队将有价值的经验传递给丰田以及整个供应商网络。
丰田通过在40个供应商中组建3个工厂发展活动(PDA)的核心团队，从而在美国复制了自主研修的理念。与供应商协会如出一辙，会员也是自愿入会的。成立之后第一年的主题为质量改进，因为正如丰田的尼尔森所(本文来自博锐邓正红专栏)说的那样：“每个人都认为他们可以改进质量。”每一位PDA的成员都被要求挑选工厂内的某条生产线，进行实施某项理念的试验。
经由PDA来传递知识之所以特别有效，原因之一是因为它所涉及的学习是与具体业务息息相关的。某车身零件供应商的工厂(本文来自博锐邓正红专栏)经理举了下述例子：“去年，我们的喷漆成本下降了30%，这是由于我们采纳了一项建议，在油漆喷嘴处减压，同时调整喷射轨道，从而减少了油漆的浪费。”
在供应商协会、咨询小组和学习团队这三个知识分享流程之间，丰田建立了良好的组织架构和合作关系，这并非偶然。其实，丰田在美国和日本组建这些机构时遵循了相同的顺序，先是在供应商之间建立起较弱的、不(本文来自博锐邓正红专栏)会构成威胁的相互联系，以便日后发展成为稳固的、相互信任的合作关系。随着各机构的发展和关系的日趋成熟，该流程带动了所有丰田供应商彼此之间的认同。正如某供应商经理所说：“我们是丰田集团的成员。这就意味着我们愿意尽我们所能帮助其他集团的成员。”
其次，丰田通过派遣咨询顾问，以最低的成本向供应商传授有价值的知识，逐渐强化了它与供应商之间的双边关系。结果，各(本文来自博锐邓正红专栏)供应商更积极地参与到关系网络中来，不仅是为了展示他们对丰田的承诺，而且也是为了能够从丰田学到更多知识。
尽管供应商协会所促进的信息交流多数集中在“显性知识”的范畴，咨询顾问的亲自造访也有效地传递了具有更高价值的“隐性知识”。而且，咨询顾问还营造了一个互利互惠的氛围。供应商们开始觉得自己有义务与丰田分享那些使生产运作得以显著改善的知识和经验。
最后，PDA学习团队培养和巩固了供应商之间的多边关系，同时有利于他们分享隐性知识。如今，供应商们参加该团队有两大主要激励因素。首先，他们了解作为丰田的供应商之一，跟上时代的步伐有多么的重要。他们充分意识到，过去单纯依靠生产效率的提高来获取利润的做法，如今越来越不适用了，而且他们也清楚自己正在和其他竞争对手在学习的道路上赛跑，因为来自丰田的业务在各供应商之间的分配是基于其相对绩效水平的改善。这极大地激励了供应商以尽可能快的速度进行学习和提高。另外，供应商们对该网络产生了极大的认同感，认为自己有义务在信息交流的过程中与其他供应商互惠互利，因此他们开始更为自由地与其他成员分享知识。