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1) 销售项目的具体分解是否经济合理;
2) 销售项目的具体分解和产品生产是否一致;
3) 生产出的产品(包括领料和备货)与实际发货是否一致;
4) 实际发货和市场销售合同中的销货项目是否一致。
我们认为产品部应该对第一个问题负责，市场部应该对后三个问题负责。鉴于公司产品的多样性和鲜明的专业性，财务部在合同毛利测算和成本核算中，默认销售项目的分解和生产备货都是合理的。
然而经过调查发现，市场部(也包括生产计划部)没有有效地解决后三个问题，因此我们不得不对这些问题表示怀疑。财务部为了提高成本核算的准确性，实际上已经承担起调查和回答这些问题的工作。我们从市场部取得销售合同，从生产计划部取得发货清单，从仓储部取得材料领用单，然后将这三者进行核对。
由于专业限制，财务部在将销货项目与实际发货情况进行核对的过程中面临很大的困难，我们往往为了调查三种单据之间的一个差异而询问市场部、计划部和产品部的经办人员，在询问过程中，我们发现了很多不被财务部知晓的信息，比如维修更换情况、合同变更情况等(如果这些信息能够及时地流到财务部，我们将节省大量时间)。然而这种询问也并不能有效地解决问题，最后经常是球又被踢回到财务部。
例如：XX移动项目，市场部开具结算单时，不能提供发货清单(或类似单据)，经过财务部多方查找，发现实际发货比合同多出两台主设备，我们将此问题向市场部提出后，经过进一步调查才确认该多发货物属于尚未签合同的其他销售项目。
例如：YY联通项目，在结算时我们发现合同签订的品种数量、发货清单上的品种数量和领料单所反映的品种数量均不一致(见表3)，市场部与计划部均未能给予解释。经过调查分析后我们发现，三种单据之间缺乏内在的联系和配比关系，发货和领料不能与具体的销售合同对应而产生差异，影响了成本核算的准确性。
案例二和案例三揭示的问题似乎有些幼稚，但是在一些快速成长的高科技企业里确实存在类似的问题。在此所要说明的是，财务管理人员对内部业务流程的审查以及对各个业务模块之间内在关系的分析，必然有利于提高企业的管理水平、运作效率和效果，这也是我们在做财务分析时应当关注的重要方面。不过，财务管理人员是否有时间、精力、耐心和毅力去深入探究业务流程和追查内部控制的问题，则成为开展这种财务分析的关键所在。
提及财务分析，人们往往联想起一大堆费解的指标公式，这些计算出来的各种各样的比率可能更有助于企业业绩的评价和管理，而那些能够直接帮助提高企业价值和经营管理水平的财务分析，往往又不具备成形的模型和公式，需要财务人员因地制宜地发挥自身所拥有的知识和技能，这也许才是财务分析最有魅力的地方。