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会员注册星星集团作为一家拥有8个子公司、资产达10亿多元的大型企业集团，销售络遍布国内，在全国各地均设有销售分公司。近三年来，冷柜产销量连续保持全国行业领跑者地位。按照“一个中心，两翼展开”的产品发展思路，新品开发不断加快，技术含量不断提高，品牌附加值不断增加。
在目前市场竞争日趋激烈，业平均利润走低的环境下，公司提出“深化改革，优化结构，强化基础，二次创业”的工作方，先后在全公司推行目标成本管理，推行内部管理市场化，实现管理手段价值化，健全监督保证系统。一方面动员全体员工积极参与管理，另一方面充分发挥职能部门的作用，即财务部负责成本核算与控制，管理部负责相关制度的制定与考核等，打下了扎实的基础。
04年十月，总裁提出“在发展中调整，在调整中提升”的管理思想，为进一步理顺母子公司关系、确立集团框架，形成统分结合的决策中心、成本中心和利润中心，明确了思路，指明了方向。实行财务集中统一管理，特别是对集团所属的各子公司实行收支二条线管理，突出了企业管理以财务管理为中心财务管理以资金管理为中心的理念，以推进集团管理上新平台。突出“以财务管理为中心”的经营思想。
财务管理是一项综合性的管理工作，牵涉范围广泛，综合程度高，有利于企业的集中管理，财务管理侧重于价值的管理，它对企业的资金活动及其形成的财务关系进行组织监督和调节，促进企业全面改善生产经营。财务管理是全面性的管理活动，它的作用经常贯穿于企业经营战略和经营方针的全过程，由于企业的筹资而形成多层次、多元化的渠道。为确保企业持续、稳定、协调地发展，财务部门必须研究合理的筹资组合和最佳的资本结构，提高资金效益，优化资源配置。组织企业资金合理有效地投放与运用，使财务工作成为提高企业创利能力的有效动力。市场经济的客观要求和企业追求效益和资本增值的目标，决定了企业管理应以财务管理为中心，而财务管理应以资金管理为中心。
设立内部“结算中心”，实行“一个漏斗进出”管理
结算中心的设立对集团的财务管理和资金的统筹调剂监督管理等工作发挥重要作用。首先，结算中心统一管理各子公司资金，有利于集团集中调配资金，缓解资金紧张的矛盾。结算中心全面掌握资金运营情况，能及时调剂余缺，大大提高资金的利用率和收益率，发挥好“蓄水池”的作用;其次，设立结算中心，加大了集团对子公司的监督力度，消除各子公司费用开支的随意性，解决子公司在各银行开户带来的弊端，根治资金管理中的“跑、冒、滴、漏”现象;最后，在“内部银行”引入信贷管理机制，设定利率，统一信贷，实行资金限额控制，同时制定有关管理制度。这样也打通了子公司之间互为堡垒的形式，确立了企业的整体概念。
总之，结算中心的运作，对集团资金运行实施了事前、事中、事后的动态监督，强化财务管理的监督控制功能，不仅使内部结算工作更加便捷高效，而且能够及时为领导决策提供资金运营方面的信息，把“以财务管理为中心”的经营思想落到实处。
实施“收支二条线”管理，推行月度全额资金预算管理制度
集团根据年度预算和当月生产经营的实际情况，采取自下而上综合平衡的方法，按月编制全额资金预算，将全部资金收支纳入预算管理。经批准后，按当月生产经营计划切块下达。明确各个环节上的资金收支指标和资金流向，减少资金盲目使用和沉淀，各个部门都有责任和压力，把企业的产供销紧密捆在一起，保证每月生产任务和目标的完成。另外，我们要求财会人员严格执行月度资金预算，对各单位每月申报的资金使用计划严格审查，资金使用用途做到：重点保留，次要削减，逐项压缩，严格杜绝非生产性开支。同时对资金使用加强跟踪检查，避免资金东借西用，保证资金使用的效率和安全。