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确立新的核算关系
让员工当老板，员工与企业的关系，则必须是一种自主经营的核算关系。海尔用三句话归纳了这种关系——“留足企业利润、挣够市场费用、盈亏都归自己”——海尔要在市场的法则下，用自主经营的机制核算到每一个SBU经营体。而这其中，“留足利润”才能体现企业的竞争力，“挣够市场费用”才能谈得上市场经营，而“盈亏都归自己”则是一种全新的市场激励。
洗衣机事业部的线体经营者孙卫军讲了一个“1.5克胶水”的故事：在安装洗衣机的排水管时，按工序先要抹一圈密封胶水，而工艺指导书的规定是“每台洗衣机用胶水1.5克”，过去，并没有员工对此提出什么异议。而在推进生产线体经营之后，有员工马上反映：1.5克胶水到底是多少并不清楚，抹少了影响质量，而抹多了则是浪费。对此，孙卫国就必须想出一个办法，让员工抹胶水的时候恰好挤出1.5克。在这个经营体中，其实每个员工都开始自觉地从经营者的角度，实现自己经营效益的最大化。此所谓“花自己的钱、办自己的事，既讲成本也讲效果”。
拥有足够的资源
让员工当老板，员工必须具备足够当老板的资源。这首先要颠覆过去的职能组织体系，颠覆过去“职能上级”、“职能部门”的机制，上下级之间、每个部门之间都变成市场关系，相互是市场合同，基础则是平面化的信息化支持——过去的上级、任何一个职能部门，都可以成为你的资源。
而海尔目前正在全力推进的，正是这样一个资源平台。其实，海尔“人单合一信息化日清”的本质，就是通过转变过去职能式的管理，帮助员工从打工者变成经营者。海尔并不是单纯将员工“抛入”市场的海洋，而是以一个帮助员工“赢”的资源机制，让每一个人都能取得成功。
一切无边界!
在人单合一的机制下，未来的海尔将是一个由许多无边界团队组成的全球经营群体。
海尔的设想是：在确立有竞争力的项目基础上，以项目为核心，成立一个个项目团队，并最大限度地调动所需资源，最终完成市场目标。
这个团队的关键有两个：一个是项目，一个是“无边界”。
2006年8月19日，海尔所有高层管理者开始了一项前所未有的“悟道”行动：本部长信息化日清培训班。实际上，这一既没有教材，也没有先例，更没有老师的培训行动，是一次从观念到实践的“自我批判”和“自我发现”之旅：海尔的决策者们要通过这种“悟道”，找到有竞争力的市场项目，找到最佳的团队组合，找到速决速胜的动力，最终找到完成市场目标的突破口。
这是一种自上而下的全员创新动员行动。对承担着具体项目的海尔副总裁、本部长们(S级SBU)来说，挑战首先面对着他们。
为此，S级SBU要确立自己的战略目标，要围绕这一战略目标确定一系列有竞争力的项目，要围绕这些项目结成无边界的团队，要发动这些团队将不可能变成可能。
S级SBU首先要颠覆自己，将单一的管理职能变为服务职能，将单一的管理者转变为资源和服务提供者。从而打破企业内部资源之间的隔阂，让企业的内部资源能够围绕有竞争力的市场目标顺畅地流通。当然，他不再是分配目标，而是把目标还给员工;他不是安排项目，而是让自主经营体去“竞争”项目。他的工作重心就是要组建无边界的团队组织，他要建立一张资源网，从而使项目成功，最终经营出一批“老板”和以“老板”为核心的自主经营体。