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海尔将这一全面“悟道”进程分为三个阶段。
C阶段：建基础体系，将项目分解到人——让每个人都有自己的目标。
B阶段：提供资源平台——让每个人都有市场资源。
A阶段：每一位员工自主经营，成为老板——最终实现真正的“人单合一”。
这个过程，实际上就是“让领导做孝让员工做大”的过程，而其结果则必然是“让企业做孝让顾客做大”。
作为海尔的副总裁和冰箱产品本部的本部长，梁海山同样被“抛入”了这样一个“悟道”的浪潮。在这种从观念到行动升华的浪潮中，他瞄准了海尔冰箱的战略目标：争全球第一品牌。为实现这一目标，他“发现”了支持这一目标完成的数百个项目——包括产品开发，也包括产品营销。而他下一步的探索，必然是建立怎样的团队，去完成这一系列项目。
像冰箱本部一样，在海尔的产品本部和事业部，都进入一个SBU经营体全面探索阶段。“生产线经营体”、“产品代表经营体”、“型号经理经营体”等等便是这种探索的结果。
而海尔“成套开发、成套生产、成套配送、成套营销、成套服务”经营理念的提出，也来源于这种“无边界组织”的创新理念。在这个“无边界组织”中，不同部门不同产品的所有流程，都可以在一个组织内实现。无论是冰箱、洗衣机还是空调，都可以找到互相协同的资源。
而这样一个“无边界”组织，是开放化、平面化、全球化海尔未来竞争的关键动力。
让5万员工都在这种“人单合一”的机制下，创新性地实现自己最大的价值，需要一种非常的想像空间。
用语言去穷尽一个探索中的机制是困难的。在此借用张瑞敏欣赏的林肯一句名言：“如果结果表示我做对了，那么反对我的话等于没说过。”