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会员注册刘戬—中油国际工程有限责任公司总会计师
目前，企业集团在资金管理上主要有集权管理和分权管理两种模式，在实践中主要有报账中心、结算中心、内部银行和财务公司四种形式。其中，1987年财务公司的出现，有力地支持了企业集团的产品和市场开发，促进了企业集团的发展。但是，财务公司的成立具有较高的门槛，对企业集团的要求也比较高。因此，把企业集团的资金管理完全寄托于财务公司，既不现实也不合理。四种资金管理模式本质上都属于资金的集中管理模式，都产生于特定的历史背景，适用于不同的集团公司。企业集团在选择具体的资金管理模式时，必须充分考虑集团的自身条件，考虑管理的需要。
“中国特色”
企业集团是指以资本为主要纽带，以母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司以及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。但是，我国的企业集团是特定时期和特定环境下的产物，大多在比较松散的生产协作基础上建立，或由行政管理机构转变形成。集团内部母子公司之间业务联系不够紧密，母公司对子公司的控制力有限。具体分析，我国企业集团资金管理目前主要存在以下一些问题。
第一，企业集团公司治理问题制约了资金管理模式作用的发挥。由于历史原因，我国的企业集团普遍先有子公司后有母公司，存在资源控制权和资源使用权不分离、所有者缺位、内部人控制等问题，“弱天子、强诸侯”的现象较普遍地存在。各子公司“盘踞”各地，与集团公司“貌合神离”。在这种情况下，集团公司往往沦为一般的管理类职能部门，无法确切了解各子公司资金收支的实际情况，缺乏资金控制的前提。利润和现金流量仅停留在纸面，缺少可以调度的资金。在这样的产权制度下，企业集团很难从制度上保证资金的集中控制。
第二，资金管理模式缺乏统一的指导思想，协调难度大。企业集团拥有众多的子公司，成员多，分布广，各子公司的发展状况参差不齐。各子公司自身作为一个小的企业集团，各自拥有独立的资金管理体系。各子公司普遍根据自己的发展建立了一定的资金管理制度，采用了一定的资金管理模式。企业集团内发展基础比较好的子公司一般都建立了基于网银系统的资金管理体系，有的采用结算中心，有的采用内部银行形式。但是各个子公司的资金管理往往各成体系，企业集团无法对其实施统一管理。企业集团内部融资规模高居不下与沉淀资金的现象共存，融资渠道不畅，财务成本高，现金资源配置低效。集团公司如果要对企业集团的资金进行集权管理，必须考虑由此带来的成本效益比是否合理;如果集团公司要根据总的资金管理模式进行调整，必须考虑对子公司进行调整的难度。
第三，各种资金管理模式功能发挥不足。良好的资金管理模式必须充分发挥结算、融资信贷、监控等职能。集团公司需要确定各子公司现金的最佳持有量，确定融资的额度以及融资的时间。集团公司对子公司的现金收支进行实时监控，必须以有效的预算体系、良好的信息沟通体系为基础。而目前我国部分企业集团网络建设比较落后，集团公司的成员众多，地域分布分散，信息的收集还依靠传统的报表传递，无法实现资金管理的实时监控，无法掌握各子公司资金的实际情况。有些企业集团虽采用了ERP，但是很多软件都没有金融服务的功能，无法整合外部的金融资源，包括企业银行账户余额，应收和应付款项、短期投资和债券发行等。多数情况下，各模式一般只是发挥了集中结算的功能，融资信贷功能、监控职能以及信息反馈职能并未充分发挥。实践中的四种模式在具体应用时，常常出现报账中心统得过死，结算中心、内部银行手续较多，财务公司门槛高，对执业人员要求高等问题。这些问题都削弱了集团公司对子公司的财务监控。
四个“是否”
根据以上分析，可见要对集团公司资金管理模式进行选择，应该考虑以下因素。
第一，资金管理模式是否与集团架构相匹配。资金管理分权与集权的力度很大程度上依赖于集团的组织架构，但组织架构的选择或者变革又取决于经济实体的实力。一般情况下，集团企业实力越强，选择的资金控制方式越多。实力越弱的企业集团，变革企业组织架构带来的相对成本越高，可选择的资金控制方式越少。
第二，资金管理模式是否影响集团分部获得最大利益。如果资金集权管理使集团分子公司的发展面临资金瓶颈的制约，那这种集中化的管理就违背了集团存在的初衷——经济利益最大化。对资金的控制不应视为狭隘的资金限量分配，而应视为在集团资金供给量为一固定预期值下的合理配置。合理配置的标准普遍被认为是资金回报周期短与资金回报率高，即投入产出的均衡和高效。