会员登录
会员注册
第三，资金管理模式是否能减少集团财务风险。集权式的资金控制管理能否化解集团的财务风险，一直是一个具有争议性的话题。比如一个处于朝阳行业、经营良好并且有实力强大的股东支持的企业，即使该企业的资金完全由集团公司控制，也未必会面临很大的财务风险。
最后，资金管理模式是否有相应的信息收集和反馈渠道。资金运用的集中统一，要求有较为畅通的信息提供及反馈渠道，要有能够充分发挥作用的控制监督手段，同时要能够保证资金使用决策的正确性和资金使用的高效性，否则，任何模式都将无法发挥应有的作用。
静态VS动态
资金管理模式选择的重点在于集团公司的集分权程度。现代企业制度下，集团公司同各级子公司作为具有各种联结关系的独立法人，必须在合理合法的前提下，根据企业集团的发展战略，充分考虑子公司的利益下，因地制宜地实施各种资金管理模式。具体而言，可以从静态和动态两方面考虑。
企业集团资金管理模式的静态选择
从静态来看，资金管理模式要遵循与集团公司的组织体制相对应的原则。不同的组织体制下，不同资金管理模式的实施难易程度不同。
● 直线职能制(U型) 企业由各级领导直接指挥，各级职能人员直接对下级进行业务指导，故实行的是集权式管理。这种模式有利于集团统一指挥，但子公司的决策权限
很小。这种组织形式下财务由企业总部集中核算、统一管理，下属机构仅作为报账单位，定期将业务数据报到总部财务部门，财务的决策全部由总部决定。
● 控股公司制(H型) 母公司持有子公司部分或全部股份，下属各子公司具有独立的法人资格，其从事的产业一般关联度不大，形成相对独立的利润中心和投资中心。这种组织形式下，集团是一个松散的联合体，各子公司有独立的财务权，总部对其约束很小，如果实施高度集权的资金管理模式难度较大。
● 事业部制(M型)企业集团下按照产品、地区、顾客或职能建立事业部，各事业部或子集团在集团统一领导下独立经营核算，自负盈亏。这种组织结构下企业集团的决策权分散，财务控制的关键是解决好集权与分权问题。目前一般做法是在资金、财务信息和人事等方面集中控制的基础上，充分实行分权管理制度。
母子公司之间实际上就是委托-代理关系。分权带来的效益和代理成本都将随着权利下放程度的增加而增加。当成本的增加小于收益的增加时，分权管理是经济的，反之亦然。随着企业规模的扩大，管理层次不断增加，企业内部的交易成本增大，信息传递的时间延长，反应的速度越来越慢，管理层管理的范围和事项增多。因此，企业做大做强之后，必须适当地分权。
此外，资金管理模式还要与集团公司内部母、子公司的地位和重要性分布相适应。母公司在企业集团中的管理能力对资金管理模式的影响至关重要。母公司具备强大的管理能力是实现资金集中管理的前提。每个子公司在母公司战略发展中的地位也不尽相同，需根据企业集团目前的发展状况以及未来的产业发展规划判断子公司的重要性。对母公司有重要影响的子公司，宜保持高度的决策权、控制权和管理权。对母公司影响不大的子公司，可以采取分权模式。具体而言，对于上市子公司的资金利用，首先可考虑将已经上市的子公司收编为分公司，从制度上保证资金的集中控制到位。对于参股和控股子公司的资金控制可以采取另外一种处理方式，即通过在董事会议上投票来决定资金的投向和使用，或通过审查公司现金流动状况等方式达到间接监控的目的。对于协作单位的资金，主要通过供应链的管理来进行。企业集团可以通过内部交易对冲、货款的结算时间调节来控制资金。