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会员注册企业需要不断融入资金。资金短缺可能造成生产停顿或项目流产，摆脱传统思维中的亏损定义的局限，就能做出更明智的战略选择。
某产品一直在亏损。人们的第一反应可能是不能再这样继续下去了，这个产品必须停产或处理掉。但是事实上却存在着许多其它可能的选择。
首先，或许可以通过削减成本来使该产品重新赢利。这里所说的削减成本并不一定意味着削减内部成本。许多企业成功地通过减少供应商和服务商的数量，并通过与留下来的供应商和服务商谈判，争取到更优惠的价格，以达到成本降低的目的。
其次，换一个方面，企业也可以通过营销工作寻找新市场，从而使产品重新赢利，这不需要削减内部成本。此外，在条件允许的情况下，企业可以调整售价：如果竞争许可，就提高售价;如果降价所带来的销量上升能弥补所降低的价格，就降低售价。这些措施都可以提高销售收入。
第三，还有一种特殊情况是，虽然该产品赔钱，但它却能回收所有的可变成本(即随产量增加而增加的成本，如原材料)，并且回收了部分不可避免的固定成本(即不随产量变化而变化的成本，如工资)。这些固定成本可以为其它产品的赢利能力作出贡献。在这种情况下，一方面暂时在略亏的情况下继续生产销售这个产品，另一方面继续密切关注形势的发展，从长计议，可能是最佳的方案。
最后，文章一开始所提到的第一反应可能最终是正确的。这个产品的赢利水平无法恢复到可接受的水平，企业没有这种产品日子会更好过些。如果分析结果的确如此，企业就应该毫不犹豫地停产，将该产品所占用的资源重新进行处置分配。
上述例子说明了更好财务思维的不同方面，以及企业为什么应具备足够的财务管理新思维。虽然由于缺乏更多的信息来让我们挑出其中的最佳方案。但更好财务思维已向我们展示了，即使是产品亏损这一相对简单的问题也可以有许多可供选择的答案。
资产的经济价值
在分析多种商业选择时，任何标准都无法取代资产的经济价值--即资产被加以充分利用时的价值。
企业可以在多方面应用本文介绍的方法。例如，企业可以对现金流量作预测并按资金成本加以贴现，以此决定是否增加了经济价值。对现金流量作预测时需要以最佳战略为基础，并对资本性支出、研发费用和其它支撑战略所需的不确定费用加以考虑。
随后，即可按下述公式计算某业务部门继续营业的价值：
未来现金流量现值减去现在即处理该部门后的可以实现的税后价值