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如果计算结果是正数，并且企业对未来现金流有充足的把握，那么就表明经济价值增加了，该业务部门应该继续营业。相反，处理掉该业务部门则是最佳的选择。
但净现值法需要投入很多的精力，并且由于其中包含了很多的假设，其结果也需谨慎对待。为了确保净现值法反映了所有可预见的发展趋势，企业应回答下述问题：
顾客购买企业产品和劳务的意愿有多强、能力有多大?原因何在?顾客偏好是否很快会发生变化?处于正在试验阶段的技术有哪些?主要竞争对手是谁?这些竞争对手的财务状况如何?主要原材料和劳务是否存在着价格大幅波动的风险?是否需要雇佣具有新技能的员工?对重新培训现有员工所做的预算又是多少?
确定战略重心
多元化曾在世界许多地方风行一时。企业愿意进入各种各样的行业，仿佛有种万能的管理之道可以用来管理从采煤到渔业的所有行业。
近几年来，潮流重又回到关注某一特定行业或是某一组密切相关的行业上来。多数的收购行为发生在某一行业的竞争对手之间。他们充分利用了国际竞争壁垒的消除来联手作战。
InternationalTelephoneAndTelegraph(ITT)公司即是一个经典范例。这家公司由许多电话公司组成。在HaroldGeneen的领导下，ITT收购了各行各业大约350家企业。公司总部对这么多企业的管理主要是通过监测财务目标执行情况来完成的。只要ITT公司的市值很高，ITT能用其股票收购市盈率很低的公司，那么就阳光普照，形势一片大好。
但这种战略最终被动摇了。1984年的一天，在这一天之内，ITT的股价下跌了近1/3，导火索是始料未及的股利锐减。Geneen的继任者转变了公司经营方向，卖掉Geneen原先买入的约200家企业。1995年，ITT剩余的公司又分立为了三个部分：一家财务服务公司、一家实业公司和一家拥有酒店等其它投资的公司。
在这个例子中，提高财务思维能力的重要性再次得以验证。如果企业的某项业务与其它业务风马牛不相及，那么将该业务分立出去将令企业目标更明确，并能帮助企业单独评价多元业务本身的业绩。
企业面对必须不断地抢夺资源的现实，财务上新的思维方式可以找出最佳适应之道。这些思维提供了真正的竞争优势，并创造了价值。
作者MartinG.Mand是特拉华州威明顿的一家咨询、演讲、写作公司MandAssociates有限公司的董事长和首席执行官。在他自己成立公司前，曾是NorthernTelecom公司(现在为NortelNetworks)公司的执行副总裁和财务总监，杜邦公司的副总裁和司库。WilliamWhippleⅢ是位律师和财务顾问。他在杜邦公司工作了27年，曾任财务研究经理。