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然而，在企业广告、公关与市场活动各自为阵的组织格局下，从广告中发现公关契机，把公关素材当作广告投放，将广告与线上、线下活动结合起来，打破组织的边界谈何容易?如果整合传播管理者思路不清，没有建立起游戏规则，期间部门与科室间纠缠不清的扯皮将让管理者每天陷入断无可断的泥沼中不可自拔。
管理者如果足够明智，深谙企业政治与权力制衡之道，他不会让自己被动的置身于分不清对与错的口水战中，他会从新官上任伊始就建立起游戏规则，理清部门权限、职责、跨部门作业关系与工作流程、业绩考核标准等，为工作的顺利开展扫清障碍。同时，他会力求将自己的游戏玩法通过企业最高决策者之手上升成制度与规范。对于整合传播来说，就是预算。
编制整合传播预算表
整合传播，预算先行。没有建立起清晰的年度整合传播预算，不与各公关、广告与活动负责人协调好各自的花费额度、方向、投入原则与效果评估制度，整合传播在企业内将寸步难行。一般来说，整合传播在企业内分为四个大的层面：总裁个人品牌传播、公司整体品牌传播(公司品牌战略规划与企业社会责任项目传播)、产品品牌传播(公关传播、活动传播与广告传播)、传播渠道管理(公司网站、企业内刊)。在年度传播预算里，管理者必须将未来一年里这四大层面的传播动作逐一分解下去，通过预算表清晰了解到各品类、各品牌产品、各地域、各月份在各媒介硬广告、各媒介软广告、各类活动等方面的投入费用。
整合传播的预算项目大致分为五个类别：1、硬广告：电视(包括栏目冠名等)+报纸+电台+公交+地铁+户外大牌+拦截式广告;2、软广告：电视节目 +报纸软文+杂志(一般采用软性投放)+网络(一般采用软性投放);3、公关/展会活动+产品活动;4、CSR(企业社会责任)传播。这些预算类别是钱的花费方向，而需要在这些传播项目上花钱的则是总裁个人品牌、公司(集团)品牌、各品类(或品牌产品)等。
将需要花钱的项目、钱的花费项目的预算额度敲定后，再将预算逐一分解到各月、各地，年度整合传播预算表便算完成了。若一个企业品类繁多，品类下的品牌产品更是纷繁复杂，那么最终的预算表将会十分庞大，全部是密密麻麻的数字。也许除了全程跟进制作该预算表的管理者对每一数字的得来了如指掌外，其他人包括企业最高决策者看了都会一头雾水。
这个时候，如果管理者自以为是，贸然将堆满数字的表格上交给决策者了事，管理者辛苦制作得来的预算表将会形同一堆废纸，也许在决策者的案桌角落里躺上十天半个月都不会理会。没有哪个人会无聊到对一堆无逻辑关系、无相关说明的数字感兴趣，管理者想取得最高决策者的支持，他必须告诉决策者每一个数字的由来，并清晰告诉他推算出这样一个数字的道理所在。也就是说，管理者更应该提交给决策者的是如何制定预算表的方法和预算额度的由来、预算分配比例与策略方法的思考原则，而不仅仅是一张堆满数字的预算表。