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但是，波斯顿矩阵只是将各类产品进行了汇总，确定了某一区间产品的扶持政策，它的缺陷在于，它没有解决同一区间内产品的扶持比例，因为即使两个相同的产品同处于明星产品阶段，由于发展状况不同，扶持政策也会有所区别。这个时候，管理者就需要引入一个相对变量进行预算比例的转换，即市场增长率与相对市场占有率的比例，若干个相对值汇总到一起，便可得出每个不同发展阶段的产品具体的扶持比例。
过程显得过于数字化，但当营销管理发展到高端，真正走向制度化与规范化的时候，数字、模型与一系列复杂的分析工具使用将是不可避免的，管理者如果不具备深厚的理论功底与数字敏感性，对传播的预算管理工作将会有越来越严重的无法驾驭感。
很多人对传播工作一直存在误解，误以为在企业做传播只要具备天马行空的创意与左右逢源的资源网络就足够胜任了。这些陈旧而粗放的传播观念一直禁锢着企业管理者的思维，让许多企业的传播工作有如天女散花，看似天花乱坠，事实上却毫无方向，没有将所有传播行动对准企业亟需的传播需求，传播行动对品牌价值的累积并无明显助益。
真正切合企业实际传播需求的，必然是经过严密数据分析与事实支持推证得来的。传播需要管理者慢工出细活，急躁不得，粗放不得，随意不得。不过，一个必须正视的现实是，在复杂的企业生态里生存，仅有专业的分析与方法是不够的，管理者想要自己的提议在企业内生效并付诸实施，必须有足够的政治手腕，善于团结企业一切可以团结的力量，压倒抵制与敌对势力。
这个过程的实现就是要求管理者在制作预算时，首先在方法和原则上必须取得最高决策者的认同与支持，然后在具体执行中，应将尽可能多的执行部门牵扯入预算编制过程中。比如预算编制需要一些各品类产品的销售数据、市场增长率与相对市场占有率数据，管理者就必须将各品类经理拉进来一起参与预算制定;比如预算中涉及到媒体成本预估，管理者就要将媒介购买的同事牵扯进来。总之管理者要将整合传播预算编制做成大家的事，是所有人的功劳，切忌高功独揽，只有团结了大多数人，才能有足够的底气应对少数人的恶意进攻。
预算管理者要有先见之明
管理者要洁身自好，在企业里花钱的部门是最敏感的，负责监控花钱和指导别人花钱的部门日子也好过不到哪儿去，到处都有有形与无形的眼睛盯着你，稍有差池，管理者轻则被友善请辞，重则是身败名裂。将整合传播所有的开支预算化管理，固然是好事，可以提高企业财务管理与传播行动的计划性，降低企业运营风险，也利于各品类市场人员清晰度量任何一个地区与阶段某品牌产品的传播支持量，然后有针对性的展开市场行动。但是，自预算制定完毕的那天起，新一轮围绕预算的争吵又将开始。
计划永远赶不上变化，管理者对预算的管理绝不能僵化。预算计划在实际推进过程中进行调整是必然的，管理者在计划之初，就应给自己预留后路，给计划以一定的灵活性。否则各品类的总监们会经常跑到办公室大拍桌子，“我下个月的预算不够，需追加才行，不然我完不成销售任务直接由你负责”。
如果管理者不想让这种没面子的事情发生在自己身上，就应在年初制定好预算计划后，备注重要的一条：在各品类预算总额不变的情况下，预算可以在不同月份、不同地域与不同产品之间进行微调，如各品类需要调整追加的额度超过了预算总额，费用需另行报批核准。
同时，管理者还应附加一则免责条款“各部门追加投放的传播预算由该部门自行承担预算费用，传播效果评估由预算管理部门考核，并全公司通报知会”。这个条款的好处在于，管理者可以避免将一些不负责任的传播费用揽在身上，以免年终部门考核时拖累业绩。因为在企业总会有一些部门领导出于私人关系考虑，要求对一些活动与媒体进行投放，可从实际效果看，这些投放是完全没有必要的。这个时候预算管理者如果事前明确游戏规则，将考核后的结果全公司通报知会，自然会让一些企图徇私的部门领导心存忌惮。