会员登录
会员注册曾被视为“中国制造”典范的比亚迪，如今正在寻找新的杀手锏
大批工人踩着兴奋的步点，身边放着料筐和架子，空气中弥漫着怪气味，那些经验丰富的老手不停地指挥、催促下属，同时解决新问题。这曾是比亚迪有限公司电池车间拉浆工序的生产场景，而现在，一切都被清晰、简单、洁净的生产线所代替。
比亚迪赖以起家的充电电池曾是日本厂商一统天下，其占据全球市场90%左右，创始人王传福把成本概念发挥到了极致，终于杀出一条血路。王砍掉成本的重要思路之一就是挑战大生产线模式，将昂贵的自动化生产线分拆，把低成本人力与关键生产线结合。2002年比亚迪进入汽车领域之后，这种“技术密集+劳动力密集”的模式也延续过去。
“在中国如果不懂利用劳动力，盲目追求自动化、机械化是没有意义的。”王传福曾如此放言。有人算过一笔账，比亚迪一条日产10万只锂电池的生产线，需用工人2000名，设备投资5000万元人民币。而日系全自动生产线所需工人200名，设备投资1亿美元。分摊到每块电池上的成本费用比亚迪是1元人民币左右，日系厂商约在5、6元。
这种低成本运作方式并不像表面看起来那样容易复制，价格优势仅是生产最末端环节的体现，王传福认为80%的成本都在设计环节决定。分解生产线需要庞大的技术改造工程团队，才能跨越品质门槛，并保持灵活性，以便推出新产品时，不用像日系电池企业耗巨资投建新生产线，从而再次获取潜在成本优势。
类似的“成本智慧”渗透进每一环节，比亚迪第一项产品镍镉电池需要大量昂贵的镍片，王传福通过改造电池溶液的化学成分使镀镍片也不易被腐蚀，可以代替镍片使用，据说当年这一项改进就砍掉了单项原料成本的9/10。
凭借比主要竞争对手日本三洋平均低40%的价格切入市场，比亚迪在2002年成为仅次于三洋的全球第二大充电电池生产商。同样的成功延伸到手机部件制造领域，比亚迪获取了来自诺基亚、摩托罗拉、三星、波导、联想等手机大品牌的稳定订单，根据其2006年中期业绩显示，手机部件已是排名第一的业务。
然而，王和他的团队都意识到，成本已经不再是制造业的完美动力。
“成本是以竞争对手为参照的弹性概念，但是下降一定程度，它就表现为刚性的。”比亚迪汽车销售有限公司总经理夏治冰说，“刚性出现之后，发展加速度就慢了，而且有可能反弹”。深圳目前就有20多家生产锂电池的企业，其中最强悍者是深圳比克，这家成立于2001年的公司几乎完全复制比亚迪模式，从成立之初就保持每年300%的增长速度。这些新进竞争者相互追逐，给比亚迪的价格压力可能不会弱于当年它对三洋的影响。
2005年底，比亚迪整体电池业务赢利已经大幅下降，毛利率由过去的26.5%下降到22.4%，锂电池销售同比下滑了40%。