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会员注册面对一个发育较为成熟、但普遍保持较高利润的市场，你会选择什么样的方式进入?也许，降低成本、采取低价竞争是你的第一反应。但是如果这个行业固定成本达到60%左右，你选择的细分市场平均成本又高于行业平均成本，你又如何用低价取胜?
美国西南航空公司(简称西南航)就是这样一家在固定成本极高的行业中成功实施低成本竞争策略的优秀公司。它从上世纪70年代在大航空公司夹缝中谋求生机的小航空公司一跃发展成为美国的第四大航空公司，持续30余年保持远高于行业平均水平的高利润和远低于行业平均值的低成本。更值得敬佩的是，无论在机票价格战或经济衰退的年份，还是在遇到石油危机、海湾战争、“9·11”事件抑或其他意想不到的灾难之时，其优秀的表现都一如既往。
不一样的定位成就不一样的业绩
上世纪70年代，美国的航空业已经比较成熟，利润较高的长途航线基本被瓜分完毕，新进入者很难找到立足的缝隙;短途航线则因单位成本高、利润薄而无人去做。在这种情况下，成立不久的西南航审时度势，选择了把汽车作为竞争对手的短途运输市场，这一别出心裁的想法实现了与现有航空大佬们的差异化竞争，从而开辟了一个新的巨大的市场。 “我们的对手是公路交通，我们要与行驶在公路上的福特车、克莱斯勒车、丰田车、尼桑车展开价格战。我们要把高速公路上的客流搬到天上来”，西南航的操刀者赫伯·凯莱赫这样解释道。
事实上，为了避免和实力强大的老牌航空公司形成正面冲突，西南航刻意回避大机场，不飞远程，而且采取稳扎稳打的策略，开始时只运营其总部所在地得州州内的3条航线，选择在各城市的次要机场之间提供廉价的点对点空运服务。
航空公司原有的高额固定成本行业特性和“与汽车竞争”的低价竞争定位无疑促使西南航致力于对成本的控制。面对这一巨大的挑战，西南航取得了非凡的成绩。统计数据表明，西南航每座位英里的运营成本比联合航空公司低32%，比美国航空公司低39%;美国航空业每英里的航运成本平均为15美分，而西南航的航运成本不到10美分;在洛杉矶到旧金山航线上其他航空公司的票价为186美元，西南航的票价却仅为59美元。
这样的成绩使西南航成为战略大师迈克尔·波特演讲稿上的常用案例，其低成本之路也成为众多航空公司和其他商业公司效仿的模板，然而，步其后尘者有成功者，也有失败者。对于失败者而言，有一个很重要的原因，那就是没有注意到西南航成功的成本控制是一项复杂的系统工程，而且需要持之以恒，绝非一招一式、一劳永逸的“克隆”就能取得的成功。
运营细节构筑成本控制系统工程
对于航空公司来说，短途航线意味着更多的成本。因为“飞机只有在天上飞的时候才能挣钱”，与长途飞行相比，短途飞行意味着在地面上花费的时间更多，飞机生产效率和劳动力生产效率无疑会随之降低。这一点类似固定成本原理—在固定成本一样的条件下，小批量生产的单位成本要比大批量的高。所以说，选择短途支线运营的西南航必须在运营的各个细节中，围绕低成本这一战略定位，想方设法化解所有比传统航空公司更大的成本压力。