会员登录
会员注册
“界定你独特的利基，坚持不懈，并且在财务上做好准备，等机会来时好好利用;但是不要弄到时势不利，还在过度延伸。你要保持弹性。我们常常受到引诱，想改变我们的服务方式。我时常听到‘你们为什么不飞往伦敦，那儿生意多得很’。但这都是旁门左道，不是我们的作风”，赫布·凯莱赫在归纳西南航的成功时曾这样说。
不论业务范围如何扩展，西南航都始终坚持最初制定的“与汽车竞争”的低价、短航线业务方向，并为此严格进行成本控制，不曾偏离。例如，在《北美自由贸易协定》签署后，人们普遍认为总部位于得克萨斯州的西南航最有条件开辟墨西哥航线，但是西南航并没有选择这一具有诱惑力的航线;1994年，美国有51个城市希望西南航将服务带入他们的机场，恳请西南航设立办事处，西南航仍不受干扰地严格依据自己短程、低价的定位对航线进行严格的筛选，只有那些通常每天都有10～12个航班客运量的城市才会成为西南航办事处的设立点;西南航在上世纪70年代仅飞1个州，80年代仅飞5个州，90年代才扩大到15个州，而且即使是在繁荣期，也控制年增长率在10%～15%，哪怕华尔街颇有微辞也丝毫不改。
诚如战略专家所言：“没有明确的战略，就不便谈论企业的成本管理问题。”从战略视角看，与其说成本是控制出来的，不如说成本是根据企业的战略设计出来的，成本控制就是使企业的实际成本与预先设计的标准相吻合，除非设计标准存在严重问题。毫无疑问，坚持正确的市场定位，不受外界干扰地依据定位所确定的标准对成本进行不间断的控制正是西南航创造成本控制传奇的利器。