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会员注册我在美国做过管理，在中国也做过管理，我发现管理中国的员工是很难的，因为价值观不同。在美国更多的是宣扬一种商业价值观，管理者和员工间的关系，是一种业务关系;在中国，人们追求更多的是一种人性。中国的企业缺乏一套规范化的管理体系，它们需要规范和平台，不过目前很多在中国的企业还很难做到这点。
我曾提出“4+1”的核心竞争力说法，其中的“4”包括：品牌、技术、市场和资本，而关键的“1”即“公司管理”。如果一个公司缺乏良好的管理团队，那么它就无法把前面的4个因素转变成企业最终的核心竞争力。以资本为例，很多的中国企业不知道上市的目的，于是它们圈完钱就走。上市实际是为了获得一个平台，为了公司的持续发展不断融资。对企业而言，上市是开始并非终极目标。中国有些公司在上市几年后，公司的账务处于瘫痪的状态，就是目标未理清。我曾说过：目前中国最顶尖的100家民营企业，过几年只会剩下20家，被淘汰者一定是毁在管理上。
中国式个性化
管理是一件很复杂的事情。中国式的管理与西方的管理是不同的。规范是中国企业今天面临的最大问题，中国企业的管理太个性化;但是在中国做管理，光有基本的管理理念是不够的，也需要一些个性化，这缘于中国文化。中国人最怕的是被感动，如果你感动了他，那么他会为你赴汤蹈火，这是中国人的性格。
在美国做管理，你不需要感动员工，只要按合同支付报酬就行;而在中国，人们追求的更多不仅是金钱，还有感觉。因此企业的领导人需要提供这种感觉给员工———让他觉得他在公司里是很重要的。
我任微软中国公司总裁时，有一个不成文规定———任何到微软工作的人，都需要经过我的面试。当时很多人不太理解，认为CEO这么做有浪费时间之嫌。事实上，我的用意是：通过面试，让所有进微软的员工感受到公司对其的重视。有一次，我在美国开会，而国内有一个岗位急需招人，因此有位员工“逃过”我的面试直接进入微软。在接下来的试用期，他表现得很出色。不过几个月过后，他来找我，让我再面试他一次。原因是：在平时，员工间互相调侃时，大伙喜欢拿他开玩笑，因为他没经过我的面试，是溜进来，类似“非正式军”。我对他说：他已经表现得很称职，不需要面试，不过他很坚持。最后我满足了他的愿望，面试让他从心理上感觉自己是个纯粹的微软人。
在中国有一个很重要的节日是中秋节。大多数中国公司在这天会给员工买月饼，这时它们往往会面临一个尴尬的境地：只发月饼，员工会认为没创意;不发月饼，员工会抱怨公司不人道。那么公司到底该不该发月饼?应该发!因为至少员工不会抱怨!关键是公司要考虑到底要怎么来发月饼。
当时微软做了一件事情：我们让员工提供两个地址———他们希望月饼能够送到的地址，而后公司帮他们将月饼送达目的地。同时，公司会在这些月饼中附一张小卡，卡片上有两段文字，第一段文字是表达感恩之情;第二段文字是描述我们的公司，主要表达的是：“我们的公司是世界上最优秀的公司，特别是我们所在的分公司又是微软全球分公司中最好的，世界上最优秀的员工在我们的公司，我们很自豪，所以我们也希望：作为我们员工的朋友或家人的你也会觉得很自豪!”