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事实证明，这种做法是有效的。许多员工提供诸如父母、过去的同窗、老师，甚至同事的地址。很多父母接到这卡片后，很自豪，甚至还将卡片裱装起来，而后告诉他们的亲朋好友，他们的孩子是在世界上最优秀的公司;同时他们还会给他们的孩子打电话，让他们珍惜在微软的机会。这是善于运用各种资源的效果。
在任微软中国总裁期间，我大约面试了2500多人，都快成“人精”了，后来差点发展成惯性动作：看见一个人，我就有面试的冲动。如果有人在我面前呆上约2分钟，我就能作出判断：他适合哪类工作。不过一般在面试的时候，我给对方10分钟，而事实上我在2-3分钟内已可以做出结论，剩下的时间完全是“以人为本”的体现，毕竟要尊重被面试者。最后我把面试经验总结成三道问题，如果被面试者答对一道问题，那么他可以得到一份工作;答对两道，他的工资比别人高100%，答对三道问题，他可以自己开工资，面试者是可以动用一切资源来回答。大多数公司在面试时，要挖掘的是被面试者的观察力、分析问题的能力、与人沟通的能力和资源整合能力，我也一样。
让他人变得伟大
企业文化的根本核心是什么?它的终极目标是什么?那是要让公司的每个员工都热爱这家企业。前几天我看到新浪上的一个调查报道，觉得有些悲哀。只有16%的人发自内心的喜欢自己的企业，72%的人是非常不喜欢自己的公司。76%的人表达正等着某天离开所在公司。以这个调查为参照的话，那么我们必须要考虑中国企业的向心力在哪?中国企业的后续发展动力在哪?问题出在哪?有人说是机制问题，例如国有企业的机制不那么灵活。我不赞同，机制是人创造出来的，更重要的是企业文化。
要是从字面上看，几乎所有公司的企业文化差不多都集中到几个字眼——以人为本、科技创新、勤奋、诚信等。但事实上，中国的大多数公司在培养企业文化时有些表面，主要体现在标语上。
我从微软上海调到微软北京工作时，北京分公司的氛围不是很好，这主要是以上海分公司为参照。当时上海分公司的员工满意度在微软内部是很高的，而北京分公司的员工满意度则很低。我到了北京后，做的第一件事情是召集所有的秘书开会!为什么呢?因为秘书在一个公司内扮演很重要的角色，他们往往是公司内部信息的集大成者和高效的传播者。在会上，我所传达的一个信息是：秘书是很重要的，我需要依靠他们。并说明我接下来需要做的事情要他们的协助。很自然地，我获得他们的认同和忠诚。同时，会后我的这些想法也很快地传达到公司高管，秘书在这方面的传播效率确实很高。
外企内部最大的问题是：企业内部采取的是淘汰制，因此员工和员工内部是一种竞争的关系，团队合作关系成了一个难题。从理论上，这似乎是无法解决的循环。
我的一个尝试是在内部灌输一种理念——“让他人变得伟大”。理念提出后，我需要制定一些手段，让理念得以强化。首先，由所有员工选出20个“公司最优秀员工”，这个方法的作用是：人们往往倾向于选择那些帮助过自己的人，因此选出来的员工，在帮助其他员工方面一定做得不错;其次，我宣布：未被评为“优秀员工”的人，将无法享有各类晋升机会。这一步骤的作用是：让那些最初对评选“优秀员工”无所谓的人，有了想获奖的冲动。这样实行了一年后，在接下来的员工满意度调查中，北京公司的排名从原来的亚洲倒数第二位，上升到全球销售公司中满意度最高的公司。不过，总部对分公司的考察，考虑得更多的是硬指标，也就是业绩问题。那年北京公司的业绩也是得到大幅增长，这表明，这些做法是有效的。