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会员注册联想集团做企业的思想源于柳传志总裁的“房子理论”，他将企业管理概括为“企业管理三要素”——建班子、定战略、带队伍，并特别强调文化、人才、机制的基础作用。联想集团在 企业文化建设方面一直以来都有自己独特的见解，做电脑出身的柳传志有一个很形象的比喻“西方的企业文化有一个好的操作系统，中国是在重建”。其实这就好像微软和联想的差距，我们欣喜的看到这种差距在不断的缩小。联想集团的企业文化体系经过20年的发展逐渐的完善起来，联想的文化根基越来越深厚，人才储备也越来越完善。
联想文化 与时俱进不断创新
企业管理以人为本早已不是什么新鲜词，联想对“以人为本”的理解是：通过联想事业目标的实现来达到员工个人理想和高素质生活追求的实现。联想文化的核心理念是：“把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中”，这其中包括三个涵义(1)员工个人的追求只有与企业的长远发展目标相一致(对企业忠诚、为企业发展尽心尽力)，才有可能得到实现;(2)企业发展了势必会给员工带来更多的发展机会，为每位员工提供“没有天花板的舞台”;(3)联想为每位员工都提供了平等的发展机会，不惟学历重能力，不惟资历重业绩，每位联想员工都有相当的舞台，每个人都有成功机会，员工与企业相互依存，相互促进，共同成功。
很多有识之士认为联想之前取得的成功，在很大程度上取决于根据企业所处阶段的不同对企业文化进行相应的调整，即伴随联想一次次的转型，其企业文化也在进行一次次的嬗变。在创业之初，联想主要考虑的是“生存文化”，特征为敬业和危机感。随着企业的发展壮大，联想文化又过渡到“严格文化”。在2000财年新老班子交接和组织分拆时期，杨元庆又提出“亲情文化”的建设，提倡“平等、信任、欣赏、亲情”，用柳传志的话来说，联想需要制造“湿润”的空气，因为这种文化建设更适应当时联想即将实行向服务转型的战略。2005年并购IBM后，联想面临三个问题：人员的流失;客户的流失;文化的融合。“融合”成了联想人在媒体使用最频繁的词汇。新联想提出了打造“赢”文化的发展战略——“赢文化”分三层涵义：第一层是核心价值观，即成就客户，精准求实，诚信负责，创业创新;第二层是企业所从事行业高度依赖的DNA或者文化特质，即适应行为和环境的文化特征;最外层是行为方式。杨元庆强调 “赢文化”通过将“妥协、尊重与信任”新文化三要素在全集团全面贯通，以保证联想在激烈的市场竞争中立于不败之地。
放心授权 扶上马再送一程
“赢文化”最直接的体现是联想人对权利的态度上。联想对管理者提出的口号是：你不会授权，你将不会被授权;你不会提拔人，你将不被提拔。“赛马中识别好马”是联想独特的选人方法。联想通过“赛马不相马”建立了公平的竞争机制，鼓励人才脱颖而出，把一批优秀的年轻人推向了前台，使他们得到了磨练。2001年柳传志将“联想未来”的旗帜交给了年仅37岁的杨元庆，在杨元庆面临沉重压力时，他多次为他解围，使联想经受住了互联网冬天的考验。
“扶上马送一程”已经成为联想的传统。2005年9月，联想第二代少帅陈绍鹏被杨元庆任命为联想大中国区总经理，杨元庆对媒体称自己对陈少鹏120%的放心，并告诉代理商尽可以放心的和陈绍鹏合作，为陈绍鹏的工作打开了良好的局面。
从1990年起，联想开始大量提拔和使用年轻人，几乎每年都有数十名年轻人受到提拔和重用。柳传志曾经提出联想要做“没有家族的家族企业”，他说：“接班的人不仅要考虑企业当前如何生存和发展，还要考虑怎样让企业长久地发展下去，一代一代地把事业心传下去，把事业传下去。没有家族，不能够真的传给自己的儿子，因此事业的相传难度就挺大。怎样从物质利益到精神利益上都能够让接班的人感觉到，这是我自己一生的事业，这是联想在谋求的一种创新型机制。”当许多民营企业和民营企业家苦于没有信任的接班人，无法颠覆“富不过三代的”的预言时，当达能和娃哈哈战争越演越烈时，当一些国有企业因为换帅而狼烟四起时，回头来看联想十几年前的作为，这也是联想之所以成为联想的原因。
放心授权、宽容错误让联想的年轻人更加成熟，也让年轻的联想更加成熟。