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从组织文化理论的角度看，每一种文化，都由相互关联的若干要素组成，这些要素包括：1.成员的同一性，即组织成员与组织保持一致的程度;2.团队的重要性，即工作围绕团队组织而不是围绕个人的程度;3.对人的关注程度，即进行管理决策时在多大程度上考虑决策结果对组织成员的影响;4.单位一体化程度，鼓励组织中各单位相互协作、相互依赖的程度;5.控制程度，即对组织成员行为的监督和控制是否严格;6.风险承受度，即鼓励雇员进取、革新及冒风险的程度;7.报酬标杆，即雇员的报酬和晋升在多大程度上取决于工作绩效而不是资历或领导偏爱;8.冲突的宽容度，即鼓励雇员自由争辩、公开批评的程度;9.手段—结果倾向性，管理工作中是更重视结果还是注重取得这些结果的手段或过程;10.组织的开放性，即企业掌握外界变化并及时作出反应的程度。
这一阶段主要是先是根据有关理论，设计一整套企业文化需求调查问卷，这一问卷主要包括企业领袖文化需求和认知调查问卷和访谈纲要、企业领导层文化认知与需求调查问卷和访谈纲要、企业中层管理者文化认知与需求调查问卷和访谈纲要、企业员工文化认知与需求调查问卷和访谈纲要、企业所处社区对该企业文化认知和需求调查问卷、企业上下有客户对该企业文化的认知与需求调查问卷和访谈纲要、其他社会公共机构和公众对该企业文化认知调查问卷和访谈纲要。然后进行调查实施(包括问卷调查和口头访谈);接下来由企业文化工作小组或请外部专家对现存文化进行诊断。最好是企业外部专家来完成调查与诊断，因企业内成员不可能对他们的文化做清楚和无偏见的分析。主要任务是收集数据、分析测定现存企业文化的现状及与文化需求状态的差距。它如实反映企业文化现状，提供达到目标过程中有利的和不利的事物依据。企业文化变革的方向则体现在企业目标和如何实现这一目标中。需求评估使企业文化变革者明白为达到目标需要加以改变的范围和需承担的义务，确定并公布企业环境中积极的方面和有必要加以保持的方面，克服企业文化变革障碍，寻找文化变革的内容和变革的切入点，以及企业文化变革方案设计的基点。
三、文化变革方案形成
企业文化变革方案的设计，需要考虑与企业的经营战略、企业所处的文化背景(民族文化、行业文化、地域文化、时代文化、企业领袖个性和企业家精神、创业精神等)因素;然后进行人性假设，提出若干人性假设并进行讨论选择;选择了人性假设后，提出基本的文化主张(如企业使命、企业核心价值观、企业精神、企业责任、企业座右铭、企业作风和对外经营口号)，并对此进行认真讨论和调查，反复在企业上下征求意见，获得大家的一致认可;确定下来后，在针对企业的各项具体工作分别提出价值观(解决“是什么”的问题)和理念(解决“怎么做”的问题);接下来就是对这些口号性的价值观和理念进行逐一解释，解释的语言要浅显易懂，生动有趣，并穿插各种企业内部人的故事，无论是正面的还是方面的，都要围绕着企业文化主张来论证，最后形成文化“圣经”读本。第二步，就是对照文本的文化主张，对企业的制度进行全面审计，凡是违背企业文化主张的制度或不能够体现文化主张的制度，都应该加以重新修订，并在其中贯彻企业文化主张、体现文化主张，确保制度文化层面与精神文化层面相一致。第三步根据文化主张和制度规定，设计企业文化行为规范系统，建立行为文化子系统，以确保行为文化层面与精神文化层面和制度文化层面相一致。第四步就是设计企业文化传播系统，即如何将这些文化主张在企业内外部加以传播，形成一整套传播方案。第五步设计企业文化管理系统，包括企业文化管理组织机构的设计(专职的或兼职的)建立一整套企业文化管理措施和管理办法，明确企业文化管理职责和管理规程，统一文化管理标准和管理规范，确保企业文化有人负责。第六步根据前面的内容，设计企业文化管理工具箱和创新工具箱，以保证企业文化的内容又不断创新能力。第七步设计企业文化变革方案，也即新企业文化导入方案，包括项目方案的实施步骤、方法、实施技巧和实施进度、项目实施中出现问题的对策预案、项目方案(企业文化变革方案)的实施效果评价方法，最后形成项目的最终方案。在这一过程中，始终伴随着反复讨论和研究的过程。
四、文化变革总动员
召开动员大会，宣布企业文化变革决策，对原来的文化进行解冻，向全体员工说明企业文化变革的背景、意义和目的，以及如何实施企业文化变革，包括实施的步骤、要做的工作;并分发企业文化手册(文化“圣经”读本)、员工行为规范手册。组织有关人员对原有的企业文化口号、标语进行全面清除，张贴或悬挂新的文化口号、标语。利用企业的一切传播媒体，进行文化变革方案的开始启动的宣传。打破已有的行为方法和程序，引导人们关注那些固定程序，在需求评估的基础上告诉人们为何要发生变革。全体动员，上下层之间进行充分的沟通与交流，以降低企业文化变革的阻力，进而为推动企业文化的变革做好思想准备。人们除需要知道变革的内容外，还要知道为何要发生及他们会在新文化中如何对他们形成期望，只有在接受了变革的需求，才能自觉地加入到变革中来，成为变革的支持者和贡献者。
五、文化变革方案实施
一旦现有行为模式被解冻就可实施变革，按照设计的文化变革方案，按步骤、按计划、有条不紊地向企业各个阶层进行贯彻。企业文化的转变是企业管理制度、风格和共有价值观的重塑过程，是在高层管理者的领导支持下全员参与，更新观念和行为，是企业心理契约的重建过程，短时间是很难以有效果的。当然，方案实施可以采取强导入和弱导入两种方式：所谓强导入，就是借助于特殊事件或活动，全面导入新的文化系统。这种方式的条件是：企业人员素质基础好，接受能力强，年轻人多。所谓弱导入，就是渐进式地慢慢灌输和引导，所需要的条件是企业人员较为老化、已有的文化尚属良好，“慢慢来”不会影响企业发展。导入的过程，是一个由上向下的、有精神层向制度层、再向行为层和物质层逐步渗透的过程。在文化变革方案导入过程中，对新文化的讲解和培训是必需的，而且是全面的、持续进行的，每一位员工都要参与到文化阐释和培训中来。
六、文化变革效果评价
按照原先设计的方案，对企业文化变革的效果进行评价对企业文化变革至关重要的环节，是用作衡量成果的重要手段。通过评价发现文化变革中的问题，发现新文化设计方案和实施中存在的问题，可以修改方案和实施方法，不断调整中，逐步完善新文化，完善实施过程。同时评价也对实施成果起巩固提高作用。在企业实施文化变革的整个过程中，领导层或变革领导小组需特别关注来自于企业内部员工和外部客户的反馈意见，并据此不断的修正完善文化变革行动方案。通过充分运用有效的变革模式，来巩固变革的成果。
七、文化强化
企业文化的形成是一个不断强化文化主张的过程，是与企业的各种经营行为是否符合文化主张的不断验证的过程，如果企业经营管理行为符合文化主张，就会强化文化主张在员工心目中的记忆，并遵循企业文化主张行事，不能相互达成共识，自然养成文化习性，使人们的行为稳定、保证文化有效运作。反之，则将产生一种抵制和反抗，甚至会出现文化混乱，致使企业文化向病态方向发展。企业优秀的企业行为和优异的企业文化主张相吻合，就可以固化为企业群体的心理秩序和行为秩序，成为企业人思想统一、团结一致的强大竞争力量。所以，很多优秀的企业，都将优秀的企业文化看作是本企业的核心竞争力。