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会员注册题记：偶然间，当代集团走进了记者的视野，令人惊喜的是，他为我打开了一幅精彩的企业文化建设长卷：厚厚的“五纲”描摹了当代集团的文化体系、前台甜美的微笑让我看到了首问责任是怎样被落实、一楼大厅的上千本可随意阅览的图书显现出文化在当代集团的地位……那么，再让我们走近看一看，于是有了这次对当代集团的采访。
时间： 2006年11月21日
地点：当代集团办公楼
人物：当代集团首席信息官石金强先生
记者：当代集团成立于2000年，短短几年间就迅速发展成行业领先型企业集团，当代集团是从什么时候开始着手企业文化建设的?企业文化在集团发展过程中发挥了怎样的作用?
石金强：实际上当代集团始创于1995年，正式成立是在2000年1月18日。坦诚地讲，当代集团开始进入幼儿期时看重的是温饱，因为企业必须要有生存的资本。那个时候对团队的要求仅仅是在“情”的方面，大家讲感情、团结一致努力创业，这就是当代集团文化初始的影子，即“幸福文化”与“创业文化”。现在我们仍把亲情和幸福看得比什么都重要，但随着企业不断发展、壮大，企业文化一定要从“情”走到“理”与“法”，要有科学的管理方式、管理体系、管理架构，要建立起所有的管理规则。因为企业文化的落地需要文化制度制度作为保障。
当代集团在2000年，系统梳理了企业文化的理念系统，制定了以智业文化为核心的“五纲”体系，经过五年的发展逐步从制度型文化、管理型文化，向现在的经营型文化发展。今年是当代集团第三次创业的第一年，从企业整体战略而言，我们的企业文化始终保持着与企业战略协调一致性，实现文化的持续动态改进。
我们所塑造的企业文化对当代集团的发展发挥了不可忽视的作用。对内，强调的是文化的凝聚力与感召力，重视职员之间、团队之间、集团各中心与集团公司之间、各集团公司子公司之间的凝聚力、向心力的问题，也就是我们所说的价值链的协调一致，保障的是集团利益最大化，企业文化是重要因素;对外，企业文化是品牌的品格与品位，品牌与文化是不可以割裂的，需要文化做支撑。就像使命和愿景一样，使命告诉我们内部的人要做什么，愿景让外边的客户知道我们在做什么以及今后要做什么。所以说，不论对内、对外文化都显现了它的魅力，一个团队或企业在变革之前、变革过程中文化一定是先行的。比如，企业在不断壮大过程当中，会遇到若干个问题，有些问题就像人身上的神经末梢一样，制度体系只能梳理、支撑他的躯干，不能让他整个系统神经都那么敏锐，谁能做到这些?就是文化!文化既有包容性、外延性，还有灵敏度。实际上文化就是一个晴雨表，企业文化做得好、管理到位，企业就会欣欣向荣;管不到位，肯定会荒草一片，这些从大家的气势上就可以看出来。
记者：令人钦佩的是，当代集团的企业文化是靠自己的力量一点点做起来的。那么在企业文化建设历史当中，当代集团经历了哪些阶段才有了今天的文化体系?期间没有遇到过突出的问题吗?为什么没有考虑引入“外脑”?
石金强：企业文化建设过程中会有一些焦点、矛盾，这些不可避免。但我个人认为，一个企业有两件事情是不可以让“外脑”来做的。第一，企业战略不能让外脑做;第二，企业文化不可以引入“外脑”，当然，品牌策划除外。因为民营企业的企业文化原点一定是企业家的思想，企业家的思想变成组织的思想并通过行为体现出来，一个人的企业变成大家的企业，民营企业的企业文化就能做得强、做得精。清楚这一点之后，我们首先根据当代集团的战略发展和产业结构，对外讲“德”、对内讲“亲情”，这是一头一尾，中间用“德、合、责、严、智、情”六个字把当代集团的核心价值观确定下来。
然后，开始理念推广阶段，就是务虚。因为一切事情成功的关键来自于“算账”和造势。当然理念灌输不是写下来让大家背，我们是通过各种不同会议、不同场合，用一年时间宣讲我们的“德”是什么、“合”是什么;什么是决策民主、执行专政;什么叫不让雷锋吃亏，会怎么落实。
理念灌输取得成果的同时紧接着就开始制度固化阶段。因为文化理念是务虚的、比较空洞的，必须通过制度落实，而制度大家必须执行。同时我们也要让职员知道一个尺度，什么是最好的，什么是中等的，什么是次的，这些在管理、制度当中都要体现文化。比如，人力资源薪酬福利管理制度明确规定当代集团倡导领先的薪酬，承诺薪酬每月10日发放，绝不能超过10日，目前从没出现过拖欠工资现象;职员关怀制度当中规定凡职员过生日，必须买蛋糕或赠送一本书。职员离职时一定要开欢送会，离职之后每年春节之前一定请他们回来吃顿饭。实际上就是文化的行为方式，通过制度固化下来了。