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最后，把文化落实到经营的每一个环节。怎么落实呢?我们知道，一个企业或组织必须有计划，有工作起始、中间的控制过程到最后的反馈环节，期间除了贯穿人的思想以外，还有很多沟通的技巧、执行的技能、指导的方法，当代集团通过指导的方式、方法把文化融入到企业经营当中。比如你采访我，应该找吴瑾，吴瑾不在，你问前台，前台就叫首问责任人，她应该领你找到我，绝不能说不知道，我们就是这样把文化落实到经营管理中的各个环节。
涯指导人，他五年内想做的事我们要帮忙规划;还有工作上的指导人，负责日常的工作对接，这样持续半年。所以说，文化上如不认同，当代集团是不让他进来的，因为不认同进来就会“打架”，就有内耗。
我们引进人才的第一条原则就是认同企业文化。所以因文化冲突离职的没有，离职是自然的，比如自己的职业生涯发生改变，以前做财务，现在想转到文化上，当代集团就提供不了这个舞台了，就要鼓励走出去，因此才有欢送和回来，这些事情做不到位，你给他开欢送会他会骂你，只有把这些细致的工作做到位，花心血、以诚之心践行企业文化，说的与做的一致，才能形成大家共同认可的企业文化。
方面的优劣?
石金强：万科是非常优秀的企业，值得我们从各个方面来对标、学习，是这样，每个企业因为发展战略、策略、成立的时间不同，所以不好过多评判文化方面的事情。但是我们有代表当代人的一种胸怀，我们会向国内外最好的企业学习，要么学习他的专项的细节关注，要么学习他的整体的运筹帷幄，要么学习他的文化、品牌、技术等等，只要是好的方面我们都要学习。当代集团强调的是要成为学习型组织，如果我们能做得最好一定会亲自做，如果做不好，我们也要请人或企业来做，形成战略联盟。也就是说，只要你对我就学你。也可能当代集团在某些方面比他们都强，但我们有这种胸怀。
记者：您在实际工作中，会遇到哪些具体的问题?在处理这些问题时积累了哪些管理经验?愿意与我们分享一下吗?
石金强：困难主要出现在理念贯彻阶段。没有更好的办法，只有通过不同会议、不同场合反复讲、反复抓，抓执行、抓落实，一定要让企业文化团队和各级管理者成为企业文化的践行者、宣传者，成为企业的传话筒、扩音器，这样才可能成功。首先，必须有让大家易于接受的文字表述和行之有效的载体，利用内刊、宣传手册这些载体宣传你的文化;其次，宣传手册一定要易于携带，而且要像《圣经》一样让大家找到共性，为什么有当代集团15条啊?总有1条适合你;此外，当代集团每年都要举办企业文化月，组织企业文化知识竞赛、征文比赛、演讲比赛，让职员来讲文化，由“企业说”变成“职员讲”，由“企业写”变成“职员写”，听取职员一线的声音。这个过程确实很艰难。
记者：当代集团想通过文化管理手段打造一个什么样的企业呢?
石金强：我们想从经验管理走向科学管理最后达到文化管理，想把当代集团做成百年老店，有文化内涵、有卓越品牌、在行业中有一席之地。
记者：事实上，有很多企业虽然提出了一些诸如“诚信”、“责任”等响亮口号，但是并不重视企业文化建设，认为企业文化是虚无飘渺的东西，当代集团走过了这个历史阶段，您想对这些领导者赠言几句吗?
石金强：我在这里想谈一下自己的感受，企业文化建设一定是一个团队在做，绝非一个人在做，领导者一定要学会把一个人的企业变成大家的企业，这个企业才会永续发展。要形成团队决策、领导一人负责，一个企业家擅长的是经营管理，不擅长企业文化，但是你必须有建设文化的团队，必须能够把企业家的思想变成企业的思想，通过职员的实践成为大家所能接受、认同、践行、共同遵守的企业文化。企业文化一定要做，只要开始，永远不晚。企业文化一定能够打天下，亦能够守天下。
后记：石金强先生深谙文化管理之道，而且颇具个人魅力和感染力，与他交谈使记者受益匪浅。他最后对记者说：“我这个人特别想把自己的思想传递出去，用好的方面影响另一个人，你影响了他，他影响了别人，就会影响一个团队，就会影响一个企业，一个企业就会影响另一个企业，这个社会就会和谐，可能说起来有些“大”，但必须这样去做。就像文化一样，一切都要落实。也就是说，一定不能让文化在天上飞，执行在地上爬，文化要落地，如何落地?就是你的核心价值观、理念要易于接受;要有制度保障体系;你的行为要体现、要以身作则;你的视觉要统一、要规范。这样才能真正落地。”